10 impactos de las redes sociales en las funciones de RRHH

Todos los directivos de RRHH han deducido que de alguna forma las redes sociales afectará a la forma de gestionar personas.Pero cuesta concretar como impactan las redes sociales a sus funciones básicas y como este hecho puede cambiar su futuro y el de su profesión.

Planificar nuestra carrera (trabajar en el futuro) en base a conocimientos y hechos del pasado que fueron validos ayer pero no mañana puede parecer un ejercicio demasiado difícil, parece entrar en el mundo de los profetas y augures. Pero sólo este ejercicio da sentido a nuestro desarrollo profesional. Sin planificación y previsión no conducimos nuestra profesión, ella nos conduce, se camina sin saber a donde se va.

¿Intentamos hablar de ese futuro? A modo de guía para facilitar la síntesis haremos un decálogo de las áreas de RRHH más impactadas. Y finalizaremos con dos impactos generales que tendrán las redes corporativas en los profesionales y áreas de RRHH .

Un decálogo de impactos en las funciones de RRHH

1.Comunicación: Las redes sociales son comunicación multidireccional, no unidereccional y vertical, lo que implica poder escuchar más a la organización. Se multiplican las conversaciones y aportaciones que quedan registradas formando un nuevo universo comunicativo más complejo, ruidoso y eficaz.

2. Gestión del Conocimiento: Almacenar, compartir y reelaborar de forma colaborativa el conocimiento de procesos, productos, clientes o competencia un proceso  que crece de forma exponencial. Los contenidos pueden etiquetarse con la función de permitir el aprendizaje personal y organizativo y puede dar soporte a la necesidad de nuevos conocimientos de las empresas.

3. Reclutamiento y selección: El employer branding, la imagen que proyectan nuestros empleados, la forma de reclutar y selccionar parece que será distinta en las redes sociales externas. La transparencia de los candidatos y de las empresas nos enfrenta a nuevas realidades que debemos gestionar. Tener el mejor talento siempre será la prioridad de cualquier empresa.

4. Relaciones Laborales: Las relaciones en entornos hipercomunicados hacen perder parte de su papel a los sindicatos y las áreas de relaciones laborales cambian la forma de relación entre jefes y no jefes, cambian la forma de la jerarquía, la forma de negociar y entender la organización. La conversión de estas áreas se hace más tecnológica y difusa.

5. Desarrollo y formación: La mayoría de horas de formación de un adulto se pronóstica serán mediante contenidos que haya en la red con nuevas formas de aprendizaje informal, ubicuo, expandido, invisible o colaborativo, formas diferentes del denominado aprendizaje 2.0. El papel de las áreas de desarrollo y formación debe asumir estos cambios.

6. Gestión del Desempeño: Directivos y empleados cambiarán sus competencias de liderazgo, comunicación e influencia, de gestión de la información mediante la colaboración y los nuevos mecanismos de medida del desempeño y de recompensa se basarán en ARS (análisis de redes sociales)-

7. Cultura y Clima Laboral: El sharismo (compartir), la colaboración, la meritocracia, la transparencia, la importancia de la influencia y disminución de las jeraquías junto a muchos otros valores inherentes a las redes sociales impactarán a las cultura empresarial y al clima laboral. En principio el impacto debe ser positivo y la resultante culturas más innovadoras.

8. Gestión del Cambio: La redes sociales prometen ser la herramienta fundamental para los agentes de cambio, mediante la creación de las comunidades y su gestión se conseguirá la involucración y la participación de grandes colectivos en proyectos de innovación, cambio y mejora continua. Ello debe pemitir acelerar la tasade cambio de las empresas, sin duda la gran prioridad de nuestro siglo.

9. Descripcion y puestos de trabajo: La estructura organizativa se hará más compleja, las personas pertencerán a un área organizativa pero a una o varias comunidades. Serán personas multirol y habrá que hacer gestión acorde con esa nueva realidad: retribución, carrera profesional,… Los profesionales pertenecerán a áreas virtuales con compañeros virtuales.

10. Gestión de roles externos: Las empresas serán cada vez más abiertas y gestionarán a sus empleados en roles externos en otras organizaciones, en otras comunidades, en roles que impactarán a los clientes y proveedores a veces en roles cuya frontera estará a medio camino de lo personal y profesionales. También ocurrirá que personas de fuera tomarán roles estratégicos en equipos y comunidades internas en entornos virtuales.

Estos diez son impactos concretos en áreas concretas, vamos a hablar de los impactos generales que deben afectar a todos los profesionales con independencia del área en la que se encuentren.

Aprender de la revolución en marcha

Se que a pesar de lo mencionado anteriormente muchos seguirán dudando de la profundidad de los impactos de las redes sociales en su empresa a medio plazo. Por que a su juicio los datos existentes todavía no son suficientemente concluyentes.

Todos sabemos que las empresas que se muestran como ejemplo como Dell o Cisco y el resto de empresas que marcan tendencias esten adoptado ya estas herramientas o que más del 75% de las empresas del SP500 utilicen algún tipo de redes sociales internas o que un porcentaje mayor las utilicen para su reclutamiento y su selección no implica su difusión y su uso interno masivo en la mayoría de nuestras empresas con realidades lejanas a estas “superempresas” que se suelen poner como ejemplos.

Todos sabemos que las cifras de prospectiva de cuantos programas informáticos se venderán no implica que estas sean cifras ciertas,…Y si empresas de investigación como IDC pronostican que el mercado de plataformas sociales corporativas pasará de los 630 US$ millones a 18.600 en 2014 pueden equivocarse. Y también sabemos que los grandes monstruos de software como ORACLE, Microsoft, IBM apuesten por estos temas tampoco implica nada, pues en el pasado se equivocaron…

Y para muchos que las nuevas generaciones, que el 98% de todos los usuarios adultos entre 18-24 años, utilicen social media y que los crecimientos de estos fenómenos sean exponenciales tampoco obligatoriamente implica nada para RRHH: RRHH no es Marketing,.. Los directivos de RRHH, en general, están hartos que especialistas en marketing y socialmedia analfabetos funcionales en RRHH les den lecciones de RRHH con gestos de gurú.

No obstante a pesar de las dudas parece que lo más prudente es prepararse y aprender, estar preparado por si estas tendencias “aparentemente” imparables y que “aparentemente” implican una revolución de lo organizativo continúan.

Aunque se esta poniendo de moda la formación in company sobre estos temas la mejor forma de aprender, y esto lo saben bien los responables de RRHH, no es la teoría, es experimentar y entender lo que pasa de primera mano.

Por ello propongo que el primer impacto y el más sencillo que debe tener en los profesionales de RRHH es su necesidad de aprender experimentado. Tener cuentas activas en redes sociales para los directivos de RRHH debería ser una obligación y tener en marcha redes sociales corporativas experimentales en su empresa, otra. ¿No crees que es la actitud más prudente?

Fuente: Virginio Gallardo- supervivenciadirectiva.com

10 características comunes de las personas altamente exitosas

Por Ana Varik – GestioPolis –
Todos hemos leído algo sobre las personas que tiene un éxito breve. Ellos pueden ganar una medalla de oro, hacer una gran fortuna o ser estrella de cine por un período muy corto… y luego desaparecen. Pero nos debemos enfocar en la gente que en distintas áreas de la vida, logran un éxito permanente y que si uno observa cuáles son sus comportamientos se puede aprender algunos trucos para aplicarlos a la vida diaria.

Estos individuos tienen rasgos en común y estos son los siguientes:

1. Ellos trabajan muy duro diariamente.

Se levantan muy temprano, rara vez se quejan por tener que hacerlo. Esperan que los demás rindan en sus tareas de la misma manera que ellos dan todo de sí mismos. Este tipo de éxito se basa en que reconocen que el trabajo duro siempre da sus frutos.

2. Son personas muy curiosas y tienen muchas ganas de aprender.

Ellas estudian sobre lo que están desarrollando, hacen preguntas y leen constantemente para estar informados. Un punto a tener en cuenta, es que la mayoría de ellos, tuvieron muy buenas calificaciones en la universidad, pero la diferencia es que aplican sus conocimientos o le sacan provecho a lo que han aprendido. El éxito para sostenerlo en el tiempo, no se trata de memorizar los datos, sino que se trata de ser capaz de analizar la información para luego crear, construir o aplicarla de manera innovativa. La gente exitosa quiere todo el tiempo aprender sobre todo lo que está a su alrededor.

3. Saben establecer buenas relaciones con la gente.

Saben que hay diferentes clases de personas y que no a todas se las puede tratar de la misma forma, se adaptan a las distintas posturas del comportamiento ajeno. Saben escuchar a sus amigos, vecinos, compañeros de trabajo y hasta los camareros. Ellos no necesitan ser el“centro de la fiesta”, son personas que adoptan una postura silenciosa e incluso pueden ser tímidos, pero la gente valora su compañía. Las personas exitosas tienen un gran valor por la amistad y generan buenas relaciones humanas.

4. Ellos trabajan sobre sí mismos para no convertirse en personas arrogantes.

El éxito de estas personas se basa en su personalidad, en sus habilidades de liderazgo, su capacidad de gestión y con cada uno de los detalles de su vida diaria. Cuando en una relación de trabajo o en un negocio algo sale mal, ellos asumen que pueden aprender de esa situación y esperan hacerlo mejor la próxima vez. La gente exitosa no tolera los defectos, toma una actitud de buscar siempre una solución.

5. Son personas que tienen una capacidad creativa extraordinaria.

La postura es ¿Por qué no? Siempre ven nuevas posibilidades de crecimiento, nuevas oportunidades y a los desafíos no los ven como un problema o una limitación. Se levantan a media noche gritando ¡ya tengo la solución! Piden consejos cuando algo les molesta, prueban nuevas cosas, consultan con los expertos o con los especialistas en la materia en la cual se están desenvolviendo. Siempre buscan una mejor y rápida solución. La gente exitosa crea cosas todo el tiempo.

6. Son autosuficientes y asumen la responsabilidad por sus actos.

La gente exitosa, increíblemente no se preocupa por la culpa, no pierde el tiempo quejándose por lo que le toca vivir en ese momento. Toman decisiones rápidas y siguen adelante. A veces les critican por tomar decisiones extremas, pero para alcanzar el éxito, hay veces que se necesita tomar la iniciativa y aceptar la responsabilidad que acarreo esto.

7. Generalmente se ven a estas personas con una postura relajada y mantienen su perspectiva.

Cuando están pasando por una situación de estréso de crisis emocional, tratan de mantener su equilibrio energético, valorando las oportunidades que se les presentan. Tienen buen humor y paciencia. Rara vez entran en pánico o toman decisiones de manera impulsiva. Realizan preguntas correctas en el momento oportuno. Saben tomar decisiones aún en situaciones críticas.

8. Estas personas saben vivir el presente.

Para ellos solo cuenta el “ahora”,es la única postura que tienen en sus mentes. Miran a los demás a los ojos, escuchan lo que están diciendo, disfrutan de una comida con amigos o compañeros, saben apreciar la buena música o también pueden jugar con los niños. Nunca están apresurados, aprovechan al máximo cada día de sus vidas. La gente exitosa no pierde el tiempo. Lo utilizan en su beneficio.

9. Tienen una actitud de “mirar por encima del horizonte” para apreciar el futuro.

Observan las tendencias actuales para que los cambios no los tomen por sorpresa y escuchan las diferentes posturas del pensamiento ajeno. Viven el presente con la mirada hacia el futuro.

10. En las diferentes situaciones que se les presentan saben reaccionar al instante.

Cuando una inversión no da sus frutos, saben vender a tiempo. Si ven una buena oportunidad, la aprovechan. Si una relación importante se está enfriando, se toman un tiempo para renovarla. Cuando la tecnología, un nuevo competidor o hay una situación económica difícil, realizan los ajustes necesarios para que todo vuelva a su cauce normal.

 

Cuando todos estos rasgos de las personas exitosas se combinan, se adquiere una gran ventaja frente a los demás individuos. Para ser exitoso hay que modificar ciertos hábitos, como puede ser, convertirse en un estudiante insaciable y responder con sabiduría a los cambios que se producen en el trabajo o en la vida.

Se debe establecer relaciones personales con lazos fuertes y asesorarse cuando la situación lo amerita. Estos rasgos son generales, siempre se debe aprender a superarse como persona, controlando las emociones y ejercer un liderazgo dentro del ámbito donde te desempeñas.

Ana Varik dondexitosarrobagmail.com

Fuente: Pensamiento Imaginactivo

 

 

Insatisfacción en el trabajo: El margen de maniobra es pequeño para los que tienen empleo

Mucha atención a estas señales:

• El índice Gallup-Healthways de Bienestar registró 47,1 puntos en agosto en una categoría titulada “satisfacción en el trabajo”, la puntuación más baja desde que la medida se introdujo en enero de 2008. Esto significa que menos de la mitad de los entrevistados investigados el mes pasado dijeron “sí” a cuatro preguntas: ¿Está satisfecho con su empleo? ¿Sus cualidades naturales están en sintonía con el trabajo que le han pedido hacer? ¿Su supervisor le trata como compañero? ¿Él proporciona un ambiente de confianza y franqueza? “Creíamos que habíamos llegado al fondo del pozo en el segundo semestre de 2010, cuando el índice se situó entre los 47 y 48,5 puntos”, dice Dan Witters, director de investigación del índice. “Me sorprendería si disminuyera aún más, pero no sería la primera vez que me equivoco”.

• Judith McKenzie, directora de clínica general del área de medicina ocupacional del Hospital de la Universidad de Pensilvania, se encarga de tratar las heridas diversas que tienen lugar en el trabajo: rotura de huesos, problemas de columna, lesiones por movimientos repetitivos, etc. En los últimos meses, McKenzie ha observado dos tendencias: en primer lugar, el trabajador con algún problema de salud ha tardado más en buscar ayuda médica. En segundo lugar, insiste en volver lo más rápido posible a su puesto, porque quiere protegerlo. “Existe el temor de que, si pierde el empleo, no encontrará otro”, dice McKenzie. “Ellos no quieren llamar la atención sobre su problema, porque puede ser que el empleador esté pensando en disminuir la plantilla, por eso se esfuerzan en pasar desapercibidos”.

• Los despidos masivos están volviendo a los titulares: 12.000 empleos en Merck; 30.000 en Bank of America; 120.000 propuestos por el Servicio de Correos de EEUU y 1.000 (o más) en Goldman Sachs, son sólo unos pocos ejemplos. Los despidos menos masivos son más frecuentes y, en general, tienen poca visibilidad. En el espacio de un mes, en la región de Filadelfia, Sara Lee anunció 63 despidos en su oficina local; J. C. Penney, 109; Cognis, empresa especializada en productos químicos, despidió 30 personas; y Liberty Resources, organización sin fines de lucro de ayuda a los discapacitados, 12.

• Según un artículo reciente de Wall Street Journal, el fundador de Square, empresa de pagos por medios móviles de San Francisco, no sólo pidió a los empleados que renunciaran a las vacaciones, también llegó a pedir a un ingeniero que cancelara la fiesta de despedida de soltero para que pudiera cumplir el plazo de entrega de un producto nuevo. En un artículo sobre el reportaje del periódico, Business Insider se preguntaba si “el desequilibrio entre vida profesional y personal” en Square ayudaba a la empresa a vencer a la competencia o llevaba al cansancio de los empleados.

En una época en que millones de personas están buscando un empleo, el lugar de trabajo se está convirtiendo en un ambiente cada vez menos saludable para aquellos que tienen trabajo o están intentando conservar el suyo. Esto se debe, sobre todo, al estancamiento de la economía, que reduce la ventaja de los empleados a la hora de exigir mejores condiciones laborales, hacer carrera dentro de la empresa o encontrar empleos mejores fuera de ella.

“En el pasado, cuando había despidos, las cosas no cambiaban mucho para quienes aún continuaban estando empleados”, dice Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de Wharton [Center for Human Resources]. “Hoy, sin embargo, la situación ha empeorado para todo el mundo. Las empresas no se limitan sólo a despedir a algunas personas y a dejar desamparadas a las que se han quedado. Estas últimas ven cómo aumentan sus responsabilidades, el número de horas trabajadas, se recortan los salarios y beneficios. Es natural que las personas estén estresadas e insatisfechas”.

Los estudios que analizan la salud del empleado en el lugar de trabajo examinan la cuestión desde diferentes perspectivas. Uno de los ejemplos más conocidos es el Estudio Whitehall, que se inició en 1967 y concluyó diez años después, donde se analizó la incidencia de enfermedades del corazón y las tasas de mortalidad de 18.000 trabajadores públicos británicos del sexo masculino. Los investigadores constataron que los hombres cuyos puestos se encontraban en el nivel más inferior -mensajeros, porteros etc. — presentaban una tasa de mortalidad tres veces más elevada que sus compañeros con puestos de mayor nivel (gente de la administración). En otras palabras, “quienes están en el nivel más bajo de la jerarquía enferman más fácilmente”, dice Cappelli.

De forma más reciente, un estudio publicado este año, “Indicadores de mortalidad en el lugar de trabajo: 20 años de seguimiento de la salud del trabajador“, llevó al profesor Arie Shirom, de la Universidad de Tel Aviv, a examinar el efecto del lugar de trabajo en la salud del trabajador. La principal conclusión a que llegó fue que el riesgo de mortalidad era sustancialmente menor para aquellos que contaban con niveles más elevados de respaldo social por parte de los compañeros, es decir, de gente que trabajaba a su lado. El estudio constató también que los niveles elevados de control sobre la ejecución del trabajo —definidos como “libertad percibida permitida […] en las decisiones para cumplir con las demandas” del trabajo — también reducían el riesgo de mortalidad de los hombres (pero aumentaban el de las mujeres, un descubrimiento que los autores del estudio dicen que puede ser debido a los diferentes tipos de trabajo ejecutados por hombres y mujeres).

Aunque las tasas de mortalidad sean claramente la evidencia más extrema del estrés provocado por el ambiente de trabajo y de la insatisfacción que produce, los achaques mentales y físicos también son cada vez más comunes: tensión alta, enfermedades del corazón, depresión, úlcera, Alzheimer, entre otras. Al trabajador obligado a cumplir con largas horas de trabajo, a soportar jefes exigentes, compañeros sin espíritu de compañerismo y un trabajo que no le satisface se le suele recomendar que cambie de supervisor, busque otro empleo, abra una empresa propia o considere otros cambios decisivos. Actualmente, a causa de la situación económica, esas opciones son mucho menos plausibles.

Siempre que la economía empeora y las empresas se sienten más presionadas a tener un buen rendimiento, eso generalmente significa dos cosas, según Iwan Baranky, profesor de Gestión de Wharton: en primer lugar, el trabajador se ve en la obligación de ejecutar algunos trabajos aunque no le gusten. En segundo lugar, se les puede solicitar que presenten algo nuevo que sea un éxito inmediato, aunque las limitaciones impuestas por el ambiente no le permitan darse el lujo de investigar más o hacer experiencias de ensayo y error. “Eso hace que el trabajador se estrese mucho. Es como contratar a un artista y decirle que haga una obra maestra. Es poco probable que lo consiga”.

Cuando el trabajador percibe que tiene poca autonomía en el trabajo y poca esperanza de encontrar un empleo nuevo, el resultado es que “las empresas adquieren mayor poder de negociación que el trabajador”, dice Baranky. “Las empresas, en el argot de los economistas, compran la mano de obra en el mercado para llenar las posiciones de que disponen. Ellas tienen mucho poder de negociación en comparación con los trabajadores”. Por ejemplo, un empleado que esté buscando un empleo nuevo tendrá que incurrir en diversos costes. Los gerentes “pueden explotar eso. Ellos saben que no necesitan satisfacerlos deseos e insatisfacciones de los trabajadores porque buscar otro empleo sale caro. El trabajador es el eslabón débil de la negociación”.

Si el trabajador estresado no tiene alternativas, ¿qué puede hacer para que el ambiente de trabajo sea menos nocivo?

La importancia de las pequeñas victorias

Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton, investigó de forma exhaustiva la importancia de un esquema de trabajo que proporcione a las personas una sensación de control, una percepción de autonomía y capacidad de desarrollar habilidades específicas. Él demostró también de qué manera la concienciación del individuo de que su trabajo tiene sentido y tiene impacto sobre los otros puede tener como resultado una sensación mayor de bienestar y de productividad. Por ejemplo, los salvavidas que leyeron historias de otros salvavidas, y de cómo ellos salvaron la vida de las personas, se dedicaban más al trabajo que aquellos que habían leído historias sobre cómo la profesión podría ayudarlos a progresar y a cumplir sus objetivos personales.

Grant escribió recientemente un artículo para Knowledge@Wharton junto con Jitendra Singh, profesor de Gestión, en que culpa a la confianza excesiva en los incentivos financieros de varios de los escándalos corporativos y lapsus éticos que debilitaron la economía americana. Él cita el libro de Daniel Pink Impulso: La verdad sorprendente sobre lo que nos motiva [Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us] como ejemplo de una buena síntesis acerca de la evidencia de que la motivación intrínseca —y no la extrínseca, como los incentivos financieros— tiene como base, por norma, tres factores primordiales: autonomía, dominio y propósito. Grant añade un cuarto factor que considera igualmente importante: la sensación de vínculo con otras personas.

Según Grant, la autonomía “comprende la libertad de elección respecto a qué hacer, cuándo, dónde y cómo”. Diversos estudios, dice, “mostraron que cuando el trabajador tiene la libertad de escoger sus objetivos, sus tareas, cronograma y método de trabajo, su motivación y su rendimiento crecen”. El dominio, dice él, “tiene que ver con la posibilidad de desarrollar un conocimiento específico, habilidades y know-how“, que llevan a los trabajadores “de forma natural a buscar oportunidades de aprendizaje y medios que les permitan contribuir”. Y el propósito tiene que ver con “la experiencia de contribuir a un esfuerzo o causa significativa”.

Baranky concuerda con la necesidad de encontrar medios que permitan al trabajador influir de manera más decisiva en el modo en que ejecuta su trabajo. Buena parte de la investigación sobre la felicidad, dice él, da prioridad a factores —como la renta— que ayudan a explicar las variaciones del bienestar subjetivo del empleado. Pero un factor “que destaca de manera muy evidente es la cuestión de la autonomía del individuo en su lugar de trabajo, es decir, ¿tal autonomía existe realmente o no? En otras palabras, ¿la persona tiene alguna libertad de acción respecto a la manera en que se hace su trabajo y en aquello en que ella puede concentrar sus energías?”

Conseguir eso en una economía que camina a pasos de tortuga es señal de que es preciso una estrategia más proactiva por parte de los trabajadores. Grant cita una investigación de Justin Berg y otros sobre el arte de modelar el trabajo que Berg, actualmente haciendo el doctorado en Wharton, define como “cambios significativos que el trabajador hace en su trabajo para adecuarlo a sus motivaciones, puntos fuertes y pasiones, teniendo como resultado un trabajo más atractivo y satisfactorio”.

Está claro que hablar es fácil. Berg, sin embargo, propone una estructura visual y pide a los empleados que piensen sobre su trabajo como un conjunto de bloques de construcción y, a continuación, les pide que reconfiguren los bloques para enfatizar los aspectos productivos del trabajo y reducir las fuentes de estrés y de insatisfacción. El proceso abre los ojos de las personas hacia las oportunidades de introducir pequeños cambios que “pueden significar mucho, especialmente si son ganancias pequeñas”, dice Berg. Un ejemplo de cambio pequeño sería limitar el tiempo que se dedica a tareas sin atractivo, liberando así tiempo y energía para otras tareas más interesantes. Otro ejemplo sería dedicar tiempo todos los días o cada semana para trabajar en alguna cosa nueva.

Los empleados también tienden a beneficiarse replanteando la manera de pensar sobre su trabajo. Berg cita un estudio de Alia Crum y Ellen Langer, psicólogas de Harvard, en que se dividieron a las limpiadoras de un hotel en dos grupos: un grupo tenía que encarar el trabajo como un ejercicio; el otro, como una actividad común de limpieza. Después de un mes, los miembros del grupo que se enfrentaba al trabajo como un ejercicio obtuvo resultados de salud mejores que el otro grupo, llegando inclusive a presentar reducción de peso, de presión sanguínea, grasa e índice de masa corporal. Pero los dos grupos se comportaron exactamente de la misma manera en el trabajo; la única diferencia fue el significado que cada uno de ellos atribuyó a lo que hacía.

Una de las investigaciones de Berg, llevada a cabo junto con Grant y Victoria Johnson, de la Universidad de Michigan, tiene como título “La llamada de la vocación: Replantear el trabajo y el ocio en busca de aspiraciones ocupacionales no cumplidas” [When Callings Are Calling: Crafting Work and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings]. La investigación analiza de qué manera las personas introducen “aspiraciones no respondidas” —u ocupaciones que hace tiempo les interesan— en su trabajo actual. Ellas suelen ser “muy creativas e inteligentes en la forma en que hacen eso en su trabajo actual”, dice Berg. “Un abogado que siempre quiso ser profesor, por ejemplo, podrá entrenar a nuevos empleados o servir de mentor a un alumno en prácticas”.

Durante las entrevistas hechas para su investigación, Berg dio otros ejemplos de casos de trabajadores que introducían “aspiraciones no satisfechas” en la manera de ejecutar su trabajo. Un mecánico de una fábrica que siempre quiso ser ingeniero de procesos da ideas a la alta dirección sobre cómo mejorar los procesos de la empresa, aunque su función consista en cuidar del mantenimiento de los equipos. Una gerente de marca busca espacio para su vocación de comediante en el escenario recurriendo al humor en sus campañas de marketing. Un profesor universitario replanteó su manera de enseñar para que se pareciera a un concierto musical, lo que le permitió cumplir en parte su vocación de estrella del rock. “Con el cambio en la manera de ejecutar el trabajo, esos trabajadores no tuvieron que cambiar de empleo para trabajar en una función diferente”.

La política de la empresa, está claro, siempre es un motivo de preocupación cada vez que se desafía el estatus quo. Berg aconseja a las personas que están replanteando su modo de trabajar que estén atentas para no invadir territorio ajeno. “Haga exactamente lo opuesto. Piense en una manera de cambiar la forma en que ejecuta su trabajo que sea buena para usted y para los otros también, y con eso no me refiero sólo a los gerentes, sino también a sus compañeros de trabajo”.

El trabajador debe ser capaz de explicar a los otros “qué tipos de cambios pretende hacer y cuál es la razón de hacerlos”, dice Berg. Aunque no todas las sugerencias sean aprobadas, “el hecho es que, tal y como dijimos, pequeños cambios pueden marcar una gran diferencia”. En el caso de aquellos trabajos de alto nivel, cuyas tareas son complejas por naturaleza, añade Berg, “la estrategia debería consistir en no sólo reducir el número de tareas indeseables, sino también incluir proyectos y desarrollar nuevas habilidades que colaboren al éxito de los mismos. Eso permite que haya cambios de mayor tamaño y más significativos”.

Manifestarse, o no

Nancy Hanrahan, profesora de la Escuela de Enfermería de la Universidad de Pensilvania [University of Pennsylvania’s School of Nursing], especialista en ambientes de trabajo saludables, dice que “la magnitud de los problemas causados por el estrés en el lugar de trabajo es mucho mayor que antes”. Los hospitales “agotan a las enfermeras porque no cuentan con recursos suficientes para que ellas puedan poner en práctica aquello que aprendieron”. Las consecuencias de ese tipo de actitud para la salud de los pacientes son obvias.

Hanrahan está estudiando cinco áreas que deberán tener prioridad para los administradores hospitalarios con el objetivo de que las enfermeras puedan enfrentarse mejor al estrés, además de mejorar los resultados obtenidos por los pacientes. En primer lugar, involucre a los empleados en las discusiones de las políticas que se adoptarán, de manera que ellos entiendan lo que se les pide. Eso también hace que las personas se sientan miembros importantes del equipo en las tomas de decisión. “Muchos hospitales simplemente ya no adoptan ese tipo de estrategia”, dice Hanrahan. En segundo lugar, certifíquese de que los administradores sean “entrenados y preparados”. Gerentes sin el debido entrenamiento y desinformados pueden aumentar el estrés de un equipo con un número insuficiente de miembros. “Los ambientes de trabajo son tan complejos e intensos, y el volumen de tareas tan grande”, dice Hanrahan, “que se necesita a alguien que tome decisiones lógicas”.

Pero incluso cuando el trabajador tenga permiso para colaborar en la reformulación del significado y de la naturaleza de su trabajo, la mala situación del mercado de trabajo limita sus opciones. Por ejemplo, trabajadores que estén atrapados, desempeñando sus funciones con compañeros improductivos o incompetentes, tal vez encuentren poco consuelo. “El hecho es que, a veces, no hay nada que se pueda hacer”, dice Cappelli. “Tal vez el empleado pueda llegar al supervisor y decirle que determinado trabajador no está haciendo su trabajo como debería. Pero puede haber un motivo cualquiera para que el supervisor no quiera tomar ninguna decisión. Se da entonces una situación parecida a la del pensamiento de las religiones orientales: el individuo ‘deja las cosas como están’ y asume que el problema no es suyo”.

En aquellas circunstancias en que el empleado se siente sobrecargado de trabajo, “es fácil decir que él debería simplemente manifestarse, pero el problema es que la economía está como está”, añade Cappelli. “Hay despidos por todas partes. El trabajador necesita descubrir una manera de formular su queja de forma positiva. Él podría intentar alguna cosa del tipo “Tengo algunas sugerencias que tal vez puedan ayudarme a ejecutar mejor mi trabajo”.

Las personas sólo se manifestarán de esa forma si hay espacio y circunstancias adecuadas para hacerlo. David Lebel, alumno del doctorado de Wharton, estudia “comportamientos de trabajo proactivos interpersonales y arriesgados, que pueden tener consecuencias negativas y suponer riesgos para el individuo, aunque su propósito sea el de beneficiar a la organización”. Un ejemplo de eso serían los empleados que ofrecen sugerencias de cómo mejorar el lugar de trabajo, pero descubren que sus jefes y compañeros no están de acuerdo con su actitud.

Uno de los objetivos de la investigación de Lebel consiste en explorar de qué manera las emociones y las condiciones vigentes en la empresa influyen a los empleados a manifestarse, o no, y a quienes, lo que piensan y lo que hacen. Las investigaciones existentes, dice Lebel, muestran que los lugares de trabajo marcados por el miedo y por la desconfianza suelen silenciar al trabajador. En su investigación, sin embargo, él desafía esa presuposición explorando las condiciones en que el miedo puede llevar al aumento de la disposición del empleado a hablar. El principal descubrimiento de Lebel, de momento, es que cuando el empleado se preocupa por su empleo, él acaba manifestándose, pero sólo cuando sabe que el jefe está dispuesto a oírle. “Es lo que esperábamos”, dice Lebel. “Las personas están más dispuestas a expresarse cuando cuentan con alguien que atenúe sus recelos”.

Insisto en enfatizar los beneficios de ese tipo de conversación, añade Lebel. Manifestarse, aunque su idea jamás sea puesta en práctica, “da una sensación de control y de que es posible lidiar con la situación. En ese momento el individuo expresa también algunas emociones negativas, aunque no esté hablando de sí mismo, sino por un miembro del grupo”.

En las épocas en que la economía está tan deteriorada, dice Berg, es fundamental pensar de formas nuevas. “Una economía mala hace todo más difícil. Vivimos con menos abundancia y no es fácil cambiar de empleo. Por eso, replantear el modo de trabajar adquiere una importancia mucho mayor, pero es también más arriesgado […] Lo importante es que el individuo haga algunas cosas en su empleo actual, aunque sean pequeñas cosas, pero que tengan como resultado el máximo que su condición permita obtener. De eso se trata, básicamente, la reformulación de la manera de ejecutar un trabajo cualquiera”.

Fuente: http://www.wharton.universia.net

 

Recordando a McLuhan

“El próximo medio, sea cual fuere, podría ser la extensión de la conciencia. Incluirá la televisión como su contenido, no como su entorno, y transformará la televisión en una expresión artística. La computadora como instrumento de comunicación e investigación podría mejorar la recuperación de información, volver obsoletas las bibliotecas y convertirse en una especie de línea privada de comunicación.” – 1962

“Nos convertimos en lo que contemplamos. Modelamos nuestras herramientas y luego nuestras herramientas nos modelan a nosotros.” – La Galaxia Gutenberg, 1962.

“Los efectos de la tecnología no se producen al nivel de las opiniones o de los conceptos, sino que modifican los índices sensoriales, o pautas de percepción, regularmente y sin encontrar resistencia.” – Comprender los medios de comunicación, 1965.

“El arte es un sistema de alerta temprano en el que podemos confiar para que le diga a la vieja cultura lo que está comenzando a ocurrir.”

Fuente: Semanario Caras y Caretas N°514.

Seminario RSE

 

La protección internacional de los DDHH – Roberto Puceiro Ripoll

Protección jurídica de los DDHH a nivel internacional

  1. La Carta de Naciones Unidas: hace referencia a los DDHH en el Preámbulo, en los Propósitos de la Organización y en el capítulo Cooperación Internacional Económica y Social establece que promoverá la protección de los DDHH y las libertades individuales
    y encomienda a la Asamblea General a hacer estudios e investigaciones con el cometido de hacer efectivo el cumplimiento de los DDHH. También establece que el Consejo Económico y social podrá hacer recomendaciones al respecto. Las disposiciones en la carta tienen un carácter general y establecen grandes líneas sobre las normas que los Estados miembro deben seguir al respecto.
  2. La Declaración Universal de DDHH: Aprobada el 10 de Diciembre de 1948. Ha adquirido fuerza como un conjunto de principios a seguir por los Estados, que son invocados por todos e incluso influyeron en las constituciones y legislaciones internas, y en los acuerdos internacionales. Su intento de regulación dio lugar a la generación de dos Pactos, atendiendo a la diversidad de países integrantes, el de Derechos Civiles y Políticos y el de Derechos Económicos, Sociales y Culturales.
  3. Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos: Establece el Derecho a la libre determinación, el Respeto y Garantía para el cumplimiento de los Derechos establecidos en el Pacto para todas las personas sin ningún tipo de distinción; el compromiso de adoptar medidas para su cumplimiento; brindar garantías concretas en caso de violación al Pacto; la posibilidad de suspensión de las obligaciones contraídas en el Pacto en caso de que peligre la vida de la Nación; la salvaguarda de los derechos, más allá de los propios Estados. El Pacto en su cuerpo enumera además los derechos que comprende y crea un Comité de DDHH que se constituye en su órgano de  instrumentación. Los Estados parte deben presentar informes sobre las disposiciones que hayan adoptado y su evolución. A su vez el Comité puede recibir denuncias de algún Estado contra otro mediante una serie de instancias que necesariamente deben cumplirse.
  4. Protocolo Facultativo del Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos: órgano que habilita la denuncia de individuos frente al Comité en relación al incumplimiento de los Estados del Pacto, la que deberá cumplir una serie de requisitos preestablecidos.
  5. Protocolo Facultativo del Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos destinado a abolir la pena de muerte: los Estados se comprometen a no implementarla o a abolirla.
  6. Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales: también establece el derecho a la libre determinación; efectividad y garantías, que a diferencia de los derechos civiles y políticos, admiten una progresividad en su aplicación pero manteniendo en todos sus términos la no discriminación; las limitaciones que solo podrán concebirse en caso de protección del bien general; la salvaguarda en su cumplimiento. Se establece la enumeración de los derechos protegidos; la forma de control a través de informes; y los regímenes específicos de protección de algunos derechos incluidos en otros documentos de orden internacional.

Protección de los DDHH en el sistema Interamericano

  1. Carta de Organización de Estados Americanos y sus desarrollos: en 1948, en sus Principios estableció “Los Estados Americanos proclaman los derechos fundamentales de la persona humana sin hacer distinción de raza, nacionalidad, credo o sexo” y establece además
    que “el Estado respetará los derechos de la persona humana y los principios de la moral universal” por lo que de alguna manera imponen a los Estados su cumplimiento. Esto se efectiviza en la Declaración Americana de los Derechos y Deberes del Hombre de 1948 y en la creación en 1959 de la Comisión Interamericana de Derechos Humanos. Más tarde se completan los hitos con la Convención Interamericana sobre DDHH, en 1978, denominada Pacto de San José de Costa Rica.
  2. Convención Interamericana sobre DDHH: los Estados se obligan a respetar los derechos y libertades reconocidos en ella y a adoptar para ello las medidas legislativas internas necesarias. La convención enumera los derechos civiles y políticos protegidos y se remite a la
    carta de la OEA para los derechos económicos, sociales y culturales. Establece la posibilidad de suspensión y por un tiempo limitado de garantías y aplicación; los deberes de las personas y las medios de protección (Comisión Interamericana de DDHH y la Corte Interamericana de DDHH).

Fuente: La protección internacional de los DDHH – Roberto Puceiro Ripoll, Curso DDHH, MEC.

Comisión Interamericana de Derechos Humanos: funciones y otros aspectos

La Comisión Interamericana de Derechos Humanos (en adelante la CIDH o la Comisión) es uno de los dos órganos de supervisión y vigilancia del Sistema Interamericano de protección de tales derechos (el otro es la Corte Interamericana de Derechos Humanos). Fue creada durante la V Reunión de Consulta de Ministros de Asuntos Exteriores en 1959.

La Comisión Interamericana de Derechos Humanos actúa en representación de todos los países miembros de la OEA. Está integrada por siete miembros independientes elegidos por la Asamblea General de la OEA que se desempeñan en forma personal sin representar a ningún país en particular2. Además, los comisionados no pueden participar en el debate o decisión sobre ninguna materia referida al Estado del cual sean nacionales. La Carta de la OEA, la Convención Americana sobre Derechos Humanos, el Estatuto de la Comisión y su Reglamento representan el marco jurídico que fija la organización y funciones de la CIDH. Tiene su sede en Washington, D.C. y entró en funciones en 1960. Conforme a su estatuto, la Comisión recibió una serie de atribuciones.

Entre ellas se encontraban la preparación de estudios e informes que considerara necesarios para el desempeño de sus funciones; la promoción de los derechos humanos; la formulación de recomendaciones a los gobiernos en estas materias; la solicitud de información a los Estados acerca de las medidas adoptadas a nivel interno; y el servir como órgano de consulta de la OEA en materia de derechos humanos. Según el Estatuto, la Declaración Americana de Derechos y Deberes del Hombre sería el parámetro conforme al cual la Comisión evaluaría la situación interna de los Estados.

El Estatuto facultaba a la Comisión para trasladarse al territorio de cualquier Estado de la OEA previa autorización del mismo. Esta atribución en la práctica contribuiría muy pronto a darle visibilidad y reconocimiento a la Comisión a nivel de la población de los Estados, aumentando el impacto de sus actividades.

En su primer período de sesiones, la Comisión le hizo saber a los organismos políticos de la OEA que sus facultades “no le permitirían realizar la misión que los pueblos de América pueden esperar de ella en defensa de los derechos humanos, pues ha considerado que su deber no debe limitarse a la simple promoción del respeto de esos derechos, sino que está obligada a cuidar de que ellos no sean violados”. Durante los años siguientes la Comisión plantearía reiteradamente esta enmienda, hasta obtener finalmente su aprobación. Cabe hacer notar que desde que entró en funciones la Comisión comenzó a recibir tales denuncias, sin que las declarara inadmisibles; éstas, en cambio, le servirían de base para la elaboración de informes sobre países, requiriendo en una serie de oportunidades informaciones de los Estados respectivos acerca de lo señalado en las denuncias.

Durante casi 20 años en un contexto de numerosos gobiernos dictatoriales y hasta la entrada en operaciones de la Corte Interamericana de Derechos Humanos en 1979, la Comisión fue el único mecanismo de protección de tales derechos en el sistema interamericano. En estas circunstancias, y dado que las dictaduras violaban los derechos humanos en gran escala y de manera sistemática, la Comisión utilizó como principal mecanismo para abordar tales violaciones la preparación y publicación de Informes sobre países. En ellos se revisaba la situación general de los derechos humanos en determinados países, con especial atención a los atentados contra el derecho a la vida, a la práctica de la tortura y la detención y prisión arbitraria de personas. Durante sus primeros años de funcionamiento la Comisión elaboró Informes sobre Cuba, Ecuador, Guatemala, Haití, Honduras, Nicaragua, Paraguay y República Dominicana. Cabe mencionar que Cuba fue suspendida de sus derechos como miembro de la OEA en 1962, sin perjuicio de lo cual la CIDH consideró que mantenía competencia respecto de dicho país al no haber Cuba denunciado la Carta de la OEA.

En 1966 la Comisión adquirió también la función de tramitar y decidir acerca de denuncias en materia de derechos humanos.

En el período 1960-1990 la publicación de Informes sobre países continuó siendo la tarea principal de la Comisión. Había dos razones básicas para ello.  En la elaboración de los Informes sobre países, la Comisión recurrió desde un comienzo a las visitas in loco, es decir, visitas al lugar donde las presuntas violaciones habían ocurrido. Cabe destacar, que la Comisión está facultada a procesar denuncias relativas a Estados partes de la OEA que no son parte de la Convención Interamericana.

 Funciones de la CIDH

Aunque la Comisión posee una amplia variedad de funciones, para efectos de su exposición sistematizada las analizaremos en los siguientes términos:

  • Preparar informes sobre países
  • Realizar visitas in loco;
  • Desarrollar un trabajo especializado en ciertas áreas temáticas
  • Llevar a cabo acciones de promoción
  • Conocer y resolver denuncias en casos específicos

 

Informes sobre países

La Comisión prepara y publica los Informes sobre países de dos maneras. La primera consiste en un informe dedicado exclusivamente a un país. Éste puede llegar a ser muy extenso (más de 100 páginas) y usualmente es precedido por una visita al Estado respectivo, salvo que éste no autorice a la CIDH para ingresar a su territorio. La segunda es un informe más breve que se incorpora en el Informe Anual de la Comisión. Estos últimos pueden o no ser precedidos de una visita de la Comisión o de algunos de sus miembros al país.

El impacto de los Informes sobre Países se ha visto favorecido porque para su preparación la Comisión ha recurrido desde un comienzo a las visitas in loco. Este mecanismo ha probado ser crucial para realzar el perfil de la Comisión, puesto que es justamente durante tales visitas que su labor alcanza su mayor cobertura de prensa, además de atraer la atención de las autoridades estatales, de las víctimas y de otras personas e instituciones interesadas  en las condiciones de los derechos humanos en el país sede de la visita. De hecho, la Comisión usualmente recibe nuevas denuncias durante estas visitas. Incluso en los casos en que la Comisión no es autorizada para visitar un país, el solo hecho de la falta de autorización tiende a producir interés en la opinión  pública y coloca a las autoridades estatales en la necesidad de ofrecer explicaciones por su rechazo.

Con motivo de los procesos de transición a la democracia en casi la totalidad de los Estados de la OEA, la preparación y publicación de Informes sobre Países por parte de la Comisión fue replanteada. En estas circunstancias la Comisión explicitó en 1997 una serie de criterios –vigentes actualmente– para la determinación de los países que se hacen merecedores de Informes:

  • Cuando se trata de Estados regidos por gobierno que no han llegado al poder por elecciones populares, por el voto secreto, genuino, periódico y libre, según normas internacionalmente aceptadas;
  •  Cuando se trata de Estados donde el libre ejercicio de los derechos consignados en la Convención Americana o la Declaración Americana ha sido en efecto suspendido, en su totalidad o en parte, en virtud de la imposición de medidas excepcionales, tales como el estado de
    emergencia, el estado de sitio, prontas medidas de seguridad y demás;
  • Cuando existen pruebas fehacientes de que un Estado comete violaciones masivas y graves de los derechos humanos garantizados en la
    Convención Americana, Declaración Americana y demás instrumentos de derechos humanos aplicables, siendo motivo de especial preocupación en este caso las violaciones de los derechos que no pueden suspenderse, como las ejecuciones extrajudiciales,
    la tortura y la desaparición forzada;
  • Cuando se trata de Estado que se encuentran en un proceso de transición de cualquiera de las tres situaciones arriba mencionadas;
  • Cuando existan situaciones coyunturales o estructurales que afecten seriamente derechos humanos, incluyendo situaciones graves de violencia, graves crisis institucionales, procesos de reforma institucional con graves incidencias negativas para los derechos humanos, u omisiones graves en la adopción de medidas necesarias para hacer efectivos los derechos humanos.

La Comisión adoptó como una práctica –que posteriormente incluyó en su Reglamento–el enviar al Estado sobre el cual trata el Informe una copia del Proyecto del mismo. De este modo, el Estado puede hacer las observaciones que le parezcan pertinentes. Posteriormente la Comisión elabora una versión final del Informe.

Cabe añadir que el sistema de Informes sobre Países de la Comisión Interamericana de Derechos Humanos y los que prepara la ONU son complementarios, sin que exista un problema de duplicidad por el hecho de que diferentes órganos internacionales elaboren informes paralelamente.

 

Visitas in loco

Las visitas consisten en delegaciones de los miembros de la Comisión y de los abogados que los apoyan que acuden a los diferentes países de la OEA y mantienen reuniones con autoridades y miembros de la sociedad civil, además de trasladarse a distintos puntos del país para tomar conocimiento acerca de la situación en materia de derechos humanos.

Las visitas pueden tener diferentes propósitos. Ellas pueden estar destinadas a estudiar la situación general de los derechos humanos en el país que se visita. También es posible que se realice para verificar la situación de un derecho específico o situación particular, como, por ejemplo, para estudiar la situación de los pueblos indígenas en un país o sus condiciones carcelarias. Asimismo la visita puede estar relacionada con la necesidad de obtener información respecto de una o más denuncias pendientes ante la Comisión.

Una visita de la Comisión también cumple funciones de prevención de violacionesfuturas, dado que en muchas oportunidades ella, al dar a conocer la situación de los derechos humanos en un país, contribuye a que la opinión pública tanto a nivel nacional como internacional se informe, exija el respeto de los derechos y ejerza una mayor fiscalización sobre las autoridades estatales. Las visitas también cumplen una labor educativa y de promoción de los derechos humanos.

Para que la Comisión pueda realizar una visita siempre se requiere de una autorización del Gobierno. La forma en que se consigue dicha autorización varía de caso en caso. Una visita se puede dar por una invitación motu proprio del Gobierno, aunque casi siempre es la propia Comisión la que le solicita al Gobierno que la invite.

Entre las razones que llevan a la Comisión a tomar la decisión de realizar una visita in loco en un país está la acumulación de denuncias por violaciones de derechos humanos, especialmente cuando de ellas se pueda inferir un cuadro sistemático de violaciones graves. La Comisión también puede solicitar autorización para realizar una visita in loco con el propósito de estudiar el progreso que se haya dado en el área de los derechos humanos a partir de sus últimas observaciones en el país.

La duración de una visita depende del tamaño del país, de la gravedad de la situación y de la agenda de trabajo que se tenga. La Comisión usualmente se entrevista con el Presidente de la República o quien sea el Jefe del Poder Ejecutivo, con miembros del Congreso y del Poder Judicial. También suele reunirse con Ministros relevantes en materia de derechos humanos. En muchos casos, la CIDH solicita reuniones especiales como otras personas relevantes. Por lo general la Comisión visita cárceles, cuarteles militares, tribunales, etc.

Todas las entrevistas que sostiene y la documentación recolecta le permiten a la Comisión formarse una opinión general sobre lo que sucede en el país.

Para poder desempeñar libremente sus funciones la CIDH requiere de una serie de garantías de parte del Gobierno. En particular, el Gobierno debe conceder a la Comisión todas las facilidades necesarias para llevar a cabo su tarea. Entre los aspectos más relevantes se cuenta el que el Gobierno deberá comprometerse a no tomar represalias de ningún orden en contra de las personas o entidades que cooperaron con la Comisión proporcionándole informaciones o testimonios. El cumplimiento de esta obligación del Gobierno es fundamental para el éxito de una visita.

La Comisión en la mayoría de los casos emite un informe luego de realizar una visita in loco. Dicho informe no solamente relatará las actividades que realizó sino que principalmente describirá la situación que encontró, la analizará a la luz de las obligaciones internacionales del país y emitirá recomendaciones al Gobierno para mejorar la situación de los derechos humanos en el país.

Trabajo temático especializado a través de relatorías y otros mecanismos

Desde la década de los noventa la Comisión ha venido desarrollando una serie de iniciativas de carácter temático, es decir, referidas a algún derecho o derechos en particular o a determinados colectivos vulnerables. Esto resulta complementario a los Informes sobre Países, que dicen relación con la situación general de los derechos humanos en un Estado específico. En este sentido, han sido elaborados Informes sobre temas tales como la situación de los derechos humanos de las mujeres, de las personas privadas de libertad, las condiciones de los trabajadores migratorios y sus familias, etc. Este trabajo se ha venido desarrollando especialmente a través de las relatorías temáticas que la Comisión ha creado en los últimos 15 años.

Con mayor o menor intensidad, dependiendo en buena medida de los recursos disponibles, estas relatorías efectúan estudios, realizan visitas a algunos países, efectúan un acompañamiento de la tramitación de denuncias y de medidas cautelares, y participan en la elaboración de algunos instrumentos internacionales.

Labores de promoción de los derechos humanos y otras iniciativas

Labores de promoción. Estas labores, que la CIDH emprende a través de seminarios, publicaciones, pasantías y otros medios, se han referido básicamente a tres grandes ámbitos: la difusión de los derechos humanos en general, la promoción del propio Sistema Interamericano de Derechos Humanos y la educación acerca de la necesidad de incorporar los derechos humanos en el orden jurídico interno.

El primero de los aspectos mencionados se refiere a las tareas llevadas a cabo por la Comisión respecto a la necesidad de que la población de los países del continente tome conciencia acerca de sus propios derechos.

El segundo ámbito apunta a las labores de promoción que la Comisión ha emprendido en orden a hacer saber a los habitantes del hemisferio acerca de la existencia del Sistema Interamericano de Derechos Humanos, así como los pasos básicos que ellos deben dar para interponer
denuncias ante la Comisión. Dado que la Comisión, salvo situaciones muy excepcionales, carece de los medios para llevar a cabo investigaciones motu proprio, depende en una importante medida de la iniciativa de la sociedad civil para conocer de las violaciones a los derechos humanos.

El tercer y último ámbito está referido a las labores de promoción destinadas a resaltar la necesidad de incorporar los derechos humanos en el orden jurídico interno. Los órganos internacionales cumplen un rol subsidiario, en el entendido de que, en condiciones normales, los órganos internos están en posición de resolver de manera más pronta y eficaz las situaciones de vulneración de derechos.

Otras actividades de la CIDH. Entre éstas resaltan la participación de este organismo en la preparación de tratados y declaraciones sobre derechos humanos y el ejercicio de una función consultiva en la OEA.

 Tramitación de casos específicos

La Comisión es competente para recibir y procesar denuncias sobre casos específicos en los cuales se alegan violaciones a los derechos humanos  formuladas por cualquier persona, grupos de personas u organizaciones no gubernamentales (ONGs) reconocidas por cualquier Estado miembro
de la OEA. También puede interponer denuncias un Estado contra otro, pero ello sólo ha ocurrido en una oportunidad, cuando en 2006 Nicaragua presentó una denuncia en contra de Costa Rica.

Con la presentación de una denuncia, la Comisión da inicio a un proceso semijudicial de investigación.

En esta tarea, la Comisión tiene también el rol de procurar que se alcance una solución amistosa entre los denunciantes y los representantes del Estado en términos acordes con el marco normativo del Derecho Internacional y evitar así acudir a la Corte Interamericana. Sólo en el caso de no alcanzarse un acuerdo amistoso entre las partes y de que existan elementos suficientes para concluir que el Estado en cuestión vulneró derechos reconocidos en la Convención Americana, la Comisión procederá a decidir el fondo del caso y eventualmente enviarlo a la Corte.

Un punto importante que refleja las características sociales y políticas de la región es que las denuncias, de acuerdo al artículo 44 de la Convención Americana, pueden ser presentadas por cualquier persona u ONGs, es decir, la petición no está limitada a la víctima  ni
será necesario contar con su consentimiento.

Hay que tener en cuenta que un gran número de denuncias han estado relacionadas a desapariciones forzadas, ejecuciones extrajudiciales, masacres y torturas, por lo que con buen criterio se acepta que ellas puedan ser presentadas por familiares, así como organizaciones de defensa de derechos humanos. Asimismo, el sistema interamericano no prevé un servicio de asesoría o patrocinio jurídico gratuito para las víctimas, por lo que el rol de las organizaciones de defensa y promoción de derechos humanos en la región ha sido fundamental.

Las prioridades de la Comisión

En la actualidad la Comisión desarrolla como función prioritaria su sistema de casos. Asimismo, mantiene como aspecto prioritario de sus labores la preparación y publicación de Informes sobre Países, precedidas por visitas in loco cuando los Estados respectivos así lo autorizan. Aunque la CIDH reconoce la relevancia de sus demás tareas, su centralidad no es la misma que las dos antes mencionadas. La justificación para ello emana del carácter único que posee el sistema de casos ante la Comisión como mecanismo de acceso general para la presentación de denuncias, de tal modo que las víctimas de violaciones puedan llevar sus alegaciones ante la esfera interamericana.

En cuanto a los Informes sobre Países, ellos son prioritarios como una vía para seguir de cerca aquellas situaciones que a juicio de la Comisión resultan merecedoras de especial atención. Por lo que se refiere a la visitas in loco, además de servir para recabar información para la elaboración de Informes, ellas contribuyen de manera muy importante a dotar de visibilidad al trabajo de la CIDH en el Continente.

La autonomía funcional de la Comisión

Un elemento clave para el rápido potenciamiento que experimentó la Comisión desde el inicio de sus labores fue la calidad de expertos independientes que sus miembros poseen. Sin embargo, a pesar de que los comisionados tienen esa característica, el personal administrativo continúa dependiendo, desde el punto de vista jurídico, de la Secretaría General de la OEA. Esto significa que es el Secretario General quien designa a los funcionarios de la Comisión, incluyendo no solo a sus abogados sino también al Secretario Ejecutivo de la Comisión.
Como es obvio, esto limita a la CIDH, pues no puede seleccionar a su personal conforme a sus propios criterios y prioridades. El problema es aun más patente si se considera que los comisionados no ejercen sus labores a tiempo completo, sino que sesionan durante algunas semanas, en algunos momentos de cada año.

Fuente: Felipe González Morales – www.anuariocdh.uchile.cl – Curso DDHH – MEC

Saber escuchar: una herramienta gerencial

// por Alexis Codina

“Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse y escuchar”. Winston Churchill

La habilidad de “saber escuchar” es más difícil de encontrar y desarrollar que la de ser “buen comunicador”, pero proporciona más autoridad e influencia que esta última, dicen los especialistas. Si usted es buen comunicador, pero no sabe escuchar, corre el riesgo de expresar en forma elocuente cosas que no le interesan a su interlocutor. Además, va a privarse de recibir informaciones y conocimientos que por otra vía no recibiría.

Según Robertson, todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien?. Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar.

En sus investigaciones sobre la Inteligencia Emocional, Goleman identificó El arte de saber escuchar entre las principales habilidades de las personas con altos niveles de inteligencia emocional. La considera como la primera de las aptitudes que determinan el manejo de las relaciones, lo que posibilita comprender a los demás, en lo que se incluye percibir sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.

Entre los beneficios de saber escuchar se encuentran los siguientes:

  • Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que dice es importante para el que lo escucha y, con esto, la comunicación y la interrelación se hacen más fluídas, respetuosas y agradables.
  • Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del que habla y, de esta forma, puede ser más efectivo en la comunicación con su interlocutor.
  • Se reducen las potencialidades de conflictos por malas interpretaciones en las comunicaciones.
  • Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro.
  • Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha.
  • El que escucha con atención, proyecta una imagen de respeto e inteligencia. Seguramente todos hemos escuchado la expresión “que inteligente es Fulano, con qué atención te escucha cuando le hablas”.

En sus investigaciones, Robertson identificó lo que denomina “Las diez costumbres no productivas más practicadas cuando se escucha”:

  1. Falta de interés sobre el tema. (No existen asuntos sin interés. Unicamente personas no interesadas).
  2. Fijarse demasiado en el exterior y descuidar el contenido.
  3. Interrumpir al que habla.
  4. Concentrarse en los detalles y perderse lo principal.
  5. Adaptarlo todo a una idea preconcebida.
  6. Mostrar una actitud corporal pasiva.
  7. Crear o tolerar distracciones.
  8. Prescindir de escuchar lo que resulta difícil.
  9. Permitir que las emociones bloqueen el mensaje.
  10. Ensoñaciones. (Ponerse a pensar en otra cosa, en lugar de concentrarse en lo que se escucha).

Schein, se lamenta de que “…interrumpir a los demás es uno de los comportamientos de comunicación más comunes y destructivos. La mayoría de la gente suele tener poca conciencia de cuán frecuente y groseramente interrumpe a los demás, convencida de que tiene que decir algo más importante que aquello que va a decir el que estaba hablando”.

Cuando trabajo este tema en talleres sobre habilidades de comunicación les pregunto a los participantes algo que leí en algún libro: ¿Uds. se han puesto a pensar por qué tenemos dos oídos y una sola boca?. ¿Será un mensaje subliminal que nos está sugiriendo que debemos escuchar más de lo que hablamos?. Además, los oídos los tenemos hacia ambos lados y la boca en una dirección, de frente. ¿Estará sugiriéndonos esto que debemos estar dispuestos a escuchar todo lo que suceda a nuestro alrededor y hablar de frente a la persona a la que nos dirigimos y no mirando hacia otro lugar?.

Entre las razones principales por las que la mayoría no escuchamos con atención están: temor a ser influídos por ellos, pensar que somos los poseedores de la verdad, que el otro está equivocado, sentir que cuando uno habla puede ejercer más influencia que cuando escucha. Sin embargo, en una investigación sobre cómo actúan los negociadores exitosos, entre los comportamientos que asumen estos en una negociación se encuentra que “… escuchan mucho más que los negociadores promedio..”. Darcy Ribeiro afirma “…quien controla una conversación no es quien mas habla sino quien mejor escucha…”..

La formación y la cultura que hemos heredado no han contribuido al desarrollo de la habilidad de saber escuchar. Desde los filósofos de la antigüedad hasta la actualidad, el énfasis principal de la formación sobre la comunicación se ha centrado en la escritura y en la oratoria. Aristóteles definió el estudio de la retórica (comunicación) como la búsqueda de “todos los medios de persuasión que tenemos a nuestro alcance”. Keith Davis se lamenta de que el énfasis que se hace en el arte de escuchar es una modalidad reciente y que el primer libro editado en inglés dedicado totalmente al arte de escuchar se publicó en 1957 mientras que, anteriormente y después, se han escrito cientos de libros sobre la forma de hablar.

Otro factor que ha influido es la tendencia que todos tenemos a ser selectivos. Escuchamos principalmente las opiniones que coinciden con las nuestras. Evaluamos mediante una interpretación selectiva, tendiendo a entender los mensajes según el modo que nos conviene, adaptándolos a menudo a nuestras propias concepciones y paradigmas que previamente nos hemos formado.

Un problema más contemporáneo es el contexto en el que se desarrolla la actividad humana, cada vez más acelerada. En nuestra frenética actividad, donde hay que hacerlo todo para ayer, nos da la sensación de que no tenemos tiempo para escuchar. Pensamos en nuestros problemas y en cómo responderemos a la persona que nos habla. En cuanto alguien termina de hablar, nos precipitamos a opinar. O lo que es peor, le interrumpimos antes de que haya concluido.

Para enfrentar este problema del “mundo contemporáneo” se proponen muchas técnicas. Lo más difundido en los textos de administración son las “10 Reglas de la Buena Escucha” de Keith Davis, que son las siguientes:

  1. Deje de hablar. Usted no puede escuchar si está hablando.
  2. Hacer que el que habla se sienta cómodo. Ayúdelo a sentirse que es libre de hablar.
  3. Demuéstrele que desea escucharlo. Parezca y actúe como si estuviera sinceramente interesado.
  4. Elimine y evite las distracciones. No se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.
  5. Trate de ser empático con el otro. Intente ponerse en su lugar, comprender su punto de vista.
  6. Sea paciente. Dedíquele el tiempo necesario, no interrumpa.
  7. Mantenga la calma y su buen humor. Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras.
  8. Evite discusiones y críticas, sea prudente con sus argumentos.
  9. Haga preguntas. Esto estimula al otro y muestra que usted está escuchándolo.
  10. Pare de hablar. Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de esto. Usted no puede ser un buen escucha mientras esté hablando.

Otros especialistas proponen la utilización de técnicas de retroalimentación. Ken Cloke, por ejemplo, propone los siguientes comportamientos:

Interesarse:

  • Muéstrele que está interesado en sus asuntos
  • Exprésele satisfacción porque le está hablando de su problema

Ejemplo: “Estoy teniendo problemas en el trabajo”
Respuesta: “Me complace que te sientas bien hablándome sobre tu problema”

Alentar:

  • Muéstrele que usted desea que continúe hablando, que está interesado en lo que está diciendo.

Ejemplo: Idem anterior.
Respuesta: “¿Qué tipo de problemas?”

Preguntar:

  • Muéstrele que usted desea comprender lo que está diciendo. Pregunte por más información.

Respuesta: “¿Qué tú piensas sobre el problema?.”

Retroalimentar (replantear):

  • Muéstrele que usted comprende la importancia de lo que está diciendo.
  • Exprese lo que le han dicho, con sus propias palabras.

Respuesta: “Estás teniendo un momento difícil en el trabajo”.

Reconozca sentimientos:

  • Muéstrele que usted comprende cómo se siente.
  • Respóndale con alguna expresión de sentimiento.

Respuesta: “Pareces muy preocupado por esto”.

Resumir:

  • Muéstrele que usted puede resumir lo que se ha dicho.
  • Ayúdelo a moverse a una nueva idea o asunto.

Respuesta: “Al parecer estás confrontando dificultades en tu trabajo y te gustaría hacer algo sobre esto”.

Los especialistas coinciden en que saber escuchar es una de las habilidades más difíciles de encontrar y desarrollar porque, entre otras cosas, requiere “ponerse en el lugar de los demás”, dejar a un lado, aunque sea temporalmente, los paradigmas propios y asumir que otros pueden ver las cosas de manera diferente. Además, ser capaces de controlar las emociones propias que nos puede producir escuchar cosas que no resulten de nuestro agrado, o no coincidan con nuestros enfoques, es decir, con los patrones con los que hemos estado viendo la realidad.

Desarrollar esta habilidad requiere, más que ninguna otra, de una gran voluntad y disposición hacia el cambio de enfoques, conductas y formas de ver las cosas. Es algo que debe producirse desde “dentro” del individuo. Por estas razones, Robertson utiliza un pensamiento muy sugestivo en el tema sobre El control de las emociones, que dice:

“Cada uno de nosotros es una fortaleza inexpugnable que únicamente será devastada desde dentro”.– Timothy J. Flynn

Autor Alexis Codina

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Fuente: http://jcvalda.wordpress.com

 

Las 12 formas más comunes de Distorsionar la Realidad

Extractado de Pensamiento Imaginactivo de Manuel Gross
Por Adam J. Jackson  – Espinoso.org 

 

Existen unos mecanismos mentales, unos hábitos de pensar y de sentir, que nos conducen involuntariamente a una interpretación deformada de la realidad, y que nos conviene analizar.

He aquí los más usuales:

1. Pensamiento del tipo todo o nada. Equivale a ver la realidad en blanco y negro. Una cosa es correcta o incorrecta, buena o mala, positiva o negativa. No se admiten matices intermedios. Supone rigidez mental. La persona que utiliza con frecuencia este tipo de distorsión, tiende a pasar de la euforia al desánimo con mucha facilidad.

2. Sobregeneralización: Cuando a partir de un acontecimiento puntual negativo, generalizamos excesivamente. Es decir, exageramos las conclusiones más allá de lo razonable. Es frecuente en este caso el uso de expresiones tales como todo, nunca, siempre, etc. Por ejemplo, se me estropea el coche y me digo: Todo me sale mal; un amigo me defrauda, y pienso: No se puede confiar en nadie.

3. Filtro mental: Cuando escogemos un único detalle negativo de una situación determinada y centramos ahí toda nuestra atención, de manera que la perspectiva general se oscurece. Por ejemplo, recibo elogios de mis compañeros de trabajo por la presentación de un proyecto nuevo pero uno de ellos manifiesta una ligera crítica. Durante unos días me obsesiono con su reacción, olvidando todo lo positivo que me han dicho los demás.

4. Descartar lo positivo: Cuando rechazamos las experiencias positivas de alguna cosa insistiendo en que no cuentan. Por ejemplo, realizo un buen trabajo en algo pero me autodesvalorizo diciéndome que cualquiera podría haberlo hecho.

5. Precipitarse en las conclusiones o/y hacer predicciones negativas: Cuando interpretamos las cosas de forma negativa sin que haya suficientes hechos que avalen nuestra conclusión. O bien nos anticipamos al futuro pensando que algo va a salir mal. Por ejemplo, me encuentro con mi amigo Pedro, lo veo muy serio y, sin tener más datos, concluyo que está ofendido conmigo por algo. O tengo que ir a una entrevista de trabajo y antes de salir de casa ya estoy convencido de que saldrá mal.

6. Lectura del pensamiento. Cuando asumo lo que determinadas personas están pensando o sintiendo, con poca o ninguna evidencia. Por ejemplo, me digo: Sé exactamente por qué Patricia me contestó ayer de aquella manera, sin más evidencia que mi intuición. O pienso que no hace falta pedirle directamente a mi pareja lo que necesito, en un momento dado, porqué él/ella ya lo sabe o si me quisiera realmente, ya lo sabría.

7. Magnificación-Minimización: Cuando exageramos la importancia de un problema, de nuestros defectos o puntos débiles, etc. o bien minimizamos la importancia de nuestras aptitudes y de las cosas buenas que hemos conseguido.

8. Razonamiento emocional: Cuando utilizamos nuestras emociones como evidencia objetiva de algo o para validar una creencia o pensamiento, sin tener en cuenta otros aspectos de la situación. Por ejemplo, me siento inferior en algo y concluyo que lo soy realmente. O siento pánico de viajar en avión y concluyo que es muy peligroso.

9. Pensamientos debería/debo/tengo que… etc.: Cuando nos decimos a nosotros mismos que las cosas deberían o deben ser como nosotros queremos o esperamos que sean. Eso nos lleva fácilmente a sentimientos de culpa y frustración. Por ejemplo: No tendría que haber cometido este error, las cosas tendrían que ser más sencillas, Fulano debería ser de tal o cual manera. Es conveniente sustituir los debería… por me gustaría que… estaría muy bien que… etc. Por lo que se refiere a obligaciones personales que nos imponemos, en algunos casos nos podríamos plantear si queremos realmente hacerlo o no, y asumir las consecuencias de nuestra decisión, en lugar de machacarnos con los debería/tengo que…

10. Etiquetaje: Cuando hacemos alguna cosa de la que no nos sentimos orgullosos, cometemos alguna equivocación… y en lugar de centrarnos en lo que hemos hecho, nos cuestionamos toda nuestra persona. O cuando alguien hace alguna cosa que nos molesta y, en lugar de referirnos a la conducta concreta que desaprobamos, generalizamos a toda su persona poniéndole una etiqueta. Por ejemplo, cometo un error en mi trabajo y me digo: Soy tonto, en lugar de: Me he equivocado en tal o cual cosa. O alguien hace algo que me molesta y le digo: Eres un estúpido en lugar de: Me ha dolido que hicieras…

11. Personalización: Cuando asumimos toda la responsabilidad por un hecho que no está o estaba totalmente bajo nuestro control. Por ejemplo, mi pareja se separa de mí y automáticamente pienso que toda la culpa ha sido mía. O mi hijo me trae malas notas de la escuela y, en seguida, pienso que no le sé educar bien.

12. Indefensión-Victimismo: Cuando nos sentimos víctimas indefensas en lugar de aceptar nuestra parte de responsabilidad en los hechos, o de hacer alguna cosa para mejorar la situación. Es el caso opuesto a la personalización. Por ejemplo, si me quejo constantemente de lo mal que me van las cosas pero no hago nada para cambiar mi suerte.

Fuente: Espinoso.org

El buen sentido del humor en los equipos de trabajo –

Extraído de Pensamiento Imaginactivo de Manuel Gross – Por Verónica Toledo de los Santos, GestioPolis

El siguiente ensayo expone una perspectiva peculiar sobre la formación y fortalecimiento de equipos de trabajo detallando dicho concepto en un principio y posteriormente desarrollando las ventajas sobre la maduración de equipos que genera el humorismo visto como el estado emocional ideal que ha de llevar los miembros de un equipo de trabajo a conseguir la tan buscado realización personal pero a través del alcance satisfactorios de las metas de su equipo.

Hoy día se ha desvalorizado en gran medida la calidad en las relaciones humanas, lo cual deseo recalcar como un medio clave para fomentar la actividad en equipo, sin embargo ésta no se dan tan fácilmente ya que la indisposición acarreada por el aburrimiento en el lugar de trabajo puede dominarla y convertir a los miembros de una empresa en personas apáticas que únicamente buscan culminar una jornada laboral y no esperan más de su participación en dicho lugar.

Nuestros actuales trabajadores carecen de valor para romper paradigmas sociales y carácter para formar relaciones productivas, es por esto que las comunidades laborales de hoy han olvidado querer lo que hacen y por tanto su crecimiento tanto personal como profesional no trasciende y se convierten en ecosistemas laborales altos en contaminación emocional, es por esto que el humorismo debe considerarse una herramienta vital para la formación de equipos de trabajo competentes.

Equipos de trabajo

Un equipo según Katzenbach y Smith, es un “pequeño número de personas con conocimientos complementarios, comprometidas en un propósito común, en metas de rendimiento y en una metodología común, de lo cual se consideran mutuamente responsables”.

Primeramente tenemos que tener claro que cualquiera que se considere un equipo de trabajo debe asimilarse como parte de un conjunto comprometido a actuar siempre con disposición y alto sentido humano, ya que son las habilidades y los conocimientos de todos los miembros de dicho conjunto las que determinaran los resultados más no la participación individual únicamente.

El trabajo en equipo visto como un proceso está lleno de retos para cada uno de sus integrantes y en la medida en que éstos logren integrarse estos retos serán al final satisfactorio. La unión que se logra al integrar un equipo es la oportunidad de adquirir y conocer nuevos conocimientos y habilidades, se descubren y se conocen las diferentes capacidades que posee cada uno de sus miembros, y es así como se logran resolver los problemas que surgen, así como crear y mejorar estándares, dentro de un equipo todos los integrantes se retroalimenta tanto del que sabe, como del que no sabe y del que sabe más; en general todos aprenden y por consecuente la empresa logran alcanzar sin ningún problema sus metas.

Humorismo

El humor es un estado de ánimo permanente en el individuo que a su vez, a mi punto de vista, puede definirse como una cualidad que todos poseemos. Cada uno tiene una acuarela de colores para poder pintar su humor del color que mejor le parezca, a veces decidimos pasar días con buen humor mientras que otros días resultamos los seres más aborrecidos del planeta por nuestro mal humor.

Decía mi abuelo que, no hay mejor trabajo u oficio que aquel que te permita ser la persona más amable y más alegre… Esto me hace creer que es así como podemos darnos cuenta de que lo que hacemos todos los días puede o no, resumirse en felicidad sin pensar precisamente en obtener siempre la excelencia. De esta manera es como comprendo que en la vida, como en el trabajo y en la familia, no se trata de hacer lo que queramos para ser felices sino de querer lo que hacemos.

Todo es cuestión de actitud ante nosotros y ante la vida misma, porque hay quien nos dice que nuestro temperamento calificará nuestra valentía para ser felices y nuestra capacidad para producir más de lo esperado, como lo menciona Roger Van Dean en el siguiente argumento: “Un ambiente de trabajo divertido es mucho más productivo que uno rutinario. A la gente que disfruta de su trabajo se le ocurren más ideas. La diversión es contagiosa.” (Van Dean, Roger).

Por lo que si todo el mundo dejara de trabajar y comenzara a aprender a disfrutar verdaderamente cada segundo de su vida junto a su familia y a sus compañeros de trabajo, este planeta se saldría de órbita y dejaría de ser rutinario para convertirse en una estrella brillante por sí misma.

Sin embargo, esto sólo sería posible si cada uno de nosotros se permitiera reírse de sí mismo al mismo tiempo que aprendemos a reírnos con otros y no de los otros, ya que sólo así lograremos saciarnos de la libertad suficiente para aliviar las necesidades de nuestro cuerpo y de nuestra mente, satisfaciéndonos sin dejar espacios vacíos que al tiempo son los que nos convierten en personas obscuras, tímidas e incapaces de contagiar al otro de optimismo y confianza para generar grupos más exitosos.

Paradigmas en los Equipos de Trabajo

Como seres racionales que presumimos ser, debemos empezar a aprender un poco más de la naturaleza animal y su dinámica fraternal para ser capaces de comprender los beneficios que nos da el superar esos límites que nos hemos impuesto a lo largo de nuestra vida al no permitirnos romper los esquemas morales por la preocupación de las críticas sociales.

Una familia de chimpancés sabe vivir unida, con una forma de hacer activa y un modo de ser productivo, viven en grupos de familias sobre las ramas de un árbol, se trasladan de un lugar a otro durante el día, algunos para conseguir el alimento para todos, otros para cuidar a los más indefensos y unos más para jugar, ellos actúan de acuerdo a sus necesidades y a las de su grupo, compartiéndose las responsabilidades sin perder la esencia de su habilidad para saltar de una rama a otra contentos y con el firme propósito de alcanzar el objetivo establecido para cada uno a beneficio de los demás.

Esto lo relaciono con lo que Napier menciona en su libro “Grupos: teoría y experiencia”, refiriéndose a que “el humorismo en un grupo convierte en interesante e incluso emocionante lo que simplemente es tolerable, así como hace soportable lo aburrido, manteniendo al mismo tiempo la realidad en perspectiva” (Napier, Rodney W).

Se trata de dejar de hacer lo que tenemos que hacer y comenzar a hacer lo que queremos como queremos hacerlo. Si necesitas llorar para encontrar en la risa la mejor medicina para ese dolor, entonces llora, y si es la risa la primera lágrima para desahogar ese dolor, entonces ríe todo lo necesario hasta calmar tu llanto.

Formación de Equipos de Trabajo libres de contaminación emocional

Alberto Spilzinger en su artículo “El uso del humor en la terapia” hace referencia a los beneficios que el humor ejerce sobre nuestra salud y de acuerdo con su opinión y con el pensamiento de Churchill quién nos dice que, “la imaginación consuela a las personas de lo que no pueden ser, el humor las consuela de lo que son” (Churchill, Winston).

Pero qué es lo que sucede en nuestra sociedad actualmente cuando todos decimos estar muy ocupados y no contar con el tiempo suficiente para atender a aquel que nada nuestro es, cuando en realidad, lo que suponemos, es que no es nada confiable hacerlo porque tenemos miedo a recibir una respuesta no esperada o una burla dolorosa. Por qué no podemos pensarlo de otra manera y tomar el riesgo de apreciarnos a nosotros mismos sin esperar la crítica negativa del otro, dedicándonos a vivir con la firme condición de que, si algo despierta en nosotros el deseo de reír a carcajadas lo hagamos sin temor a nada, en el momento que deseamos y de la forma que mejor nos plazca hacerlo.

Entendamos que es nuestro valor para ejercer nuestro buen humor el mejor canal de comunicación que podemos emplear para conocernos nosotros mismos, para darnos a conocer y para darle al otro la oportunidad de reconocerse. Así es como uno a uno lograremos sentirnos capaces y con el mismo derecho que todos para comunicar todo lo que deseamos transmitir como necesitamos que el otro nos escuche y así fundir cualquier tensión en el ambiente en un sincero gesto de empatía.

Conclusión

Por estas razones y de acuerdo con lo citado en el artículo “Humor terapéutico” de Laura Rojas-Marcos quien hace mención sobre las declaraciones del psicólogo Eduardo Jáuregui respecto a que “trabajar con sentido del humor fortalece la motivación individual y colectiva, estimula la innovación y optimiza la comunicación interna” (Eduardo Jáuregui), concluyo que es recomendable estudiar el humorismo grupal a partir del son que cada individuo ha comenzado a bailar, es necesario conocer las habilidades emocionales del ser individual para trascender de un sí mismo hacia un sí para todos y así hacer posible el arte de generar sonrisas a partir del dinamismo, la confianza, el respeto y buen humor, que a su vez propiciará la creatividad y fomentará la identidad del grupo.

Siendo esta identidad el origen de la formación de un equipo de trabajo libre de obstáculos sociales y emocionales que muy probablemente podrían alentar los resultados o destruirlo por sí mismo.

Referencias bibliográficas:

1. W. Napier, Rodney, Gershenfeld, Matti K., 2008. Grupos: teoría y experiencia. 4ª ed. México: Trillas

2. El efecto del humor en el trabajo, Recursos humanos. Consulta realizada el día 7 de mayo del 2009 en: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1214  .

3. El sentido del humor en el trabajo, Laura Rojas-Marcos. Consulta realizada el día 7 de mayo del 2009 en: http://diverrisa.es/web/index.php?mact=News,cntnt01,detail,0&cntnt01articleid=212&cntnt01origid=91&cntnt01returnid=91

4. El uso del humor en la terapia, Luis Alberto Spilzinger. Consulta realizada el día 7 de mayo del 2009 en: http://diverrisa.es/web/index.php?page=humor-terapeutico

Lic. Verónica Toledo de los Santos – verotoledo28arrobahotmail.com  Estudiante de la Maestría en Psicología Organizacional Universidad del Sur. Capacitación y Adiestramiento de Personal. Tuxtla Gutiérrez.

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