Nuevo liderazgo de la mujer: Del estilo masculinizado al liderazgo femenino real.

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Diversidad para salir de la crisis

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Decisiones: No descartar la intuición

El Caparazón – España

Son muchas las decisiones, sobre cosas triviales o importantes, que tomamos a diario. Lo que parece un proceso sencillo en realidad es algo cognitivamente exigente, que incluye tener que evaluar decenas de alternativas, tener en cuenta una serie de variables, sopesar pros y contras…y eso de manera continua, en cada decisión de consumo. Como diría Barry Schwartz en La paradoja de las elecciones, la evolución y el capitalismo lo hacen todo muy complicado.

¿Cómo abordamos todas esas decisiones, que parecen infinitas? A lo largo de la historia, la respuesta ha sido que ante un dilema debemos evaluar cuidadosamente las opciones y pasar a deliberar cuidadosamente la información. Entonces, tenemos que decidir el hotel o lo que sea que mejor se adapte a nuestras preferencias. Así es como maximizar la utilidad y obtener el máximo retorno de la inversión. Somos agentes racionales, y por tanto, tomamos decisiones de manera racional.

¿Es eficiente la racionalidad?  ¿Qué pasa si es más fiable, si tomamos mejores decisiones cuando confiamos en nuestro instinto? Si bien siempre se ha creído en la sabiduría de las emociones, es en los últimos años que los científicos han demostrado que el sistema emocional puede imponerse en las decisiones complejas o aquellas que involucran muchas variables. Si esto es verdad el inconsciente podría resultar más adecuado para algunas tareas cognitivas que el cerebro consciente. Es decir, el mismo proceso que llamamos irracional e impulsivo podría ser, en determinadas condiciones, más inteligente que la misma razón.

El motivo fundamental podría ser de capacidad. Así como el inconsciente es capa de manejar una gran cantidad de información sin colapsarse,  lo consciente solo puede procesar alrededor de cuatro bits de datos en cualquier momento. En nuestro ejemplo, ante la abrumadora cantidad de hoteles existentes hice bien en elegir el que sentí que era el más adecuado.

La investigación más representativa de esta idea es el experimento de Dijksterhuis. Consistía resumidamente en ofrecer a un grupo de compradores de coches descripciones de cuatro coches con cuatro variables por coche (por ejemplo, se conduce mal, pero es muy cómodo para las piernas, etc.). Una de las descripciones correspondía a un coche ideal, en el que predominaban aspectos positivos. Después, los compradores tenían unos minutos para valorar conscientemente su decisión. En esta situación “fácil”, más del 50% eligieron el coche ideal.

En otro grupo se mostraban las mismas descripciones pero no los dejaban pensar conscientemente su decisión, distrayéndoles inmediatamente con algunos juegos de palabras. Luego interrumpió el juego y, de repente, les hizo elegir el coche ideal. De esta manera, estarían eligiendo con el cerebro inconsciente. El resultado fue significativamente peor. Los datos confirmarían, así, que la razón siempre es mejor.

Pero el investigador no se conformó. Repitió el experimento agregando 12 variables a cada coche, por lo que fue una situación más difícil pero más real, más fiel a lo que es enfrentarse a la compra de un coche.

En este caso, de entre los que tuvieron tiempo para pensar, sólo el 25% eligió el coche ideal, mientras que los que estuvieron distraídos durante unos minutos, acertaron casi en el 60% de las ocasiones.

La propuesta del autor es sugerente:

Usa tu mente consciente para obtener toda la información que necesitas para tomar una decisión. Pero no se trata de que la analices con tu mente consciente. En vez de eso, vete de vacaciones mientras tu mente inconsciente lo digiere. Sea cual sea tu intuición es casi seguro que va a ase la mejor opción.

 

Durante un tiempo se consideró el estudio anterior un accidente experimental, pero un nuevo artículo publicado este mes en Emotion lo revitaliza y replica, como prueba de las posibles ventajas de utilizar las emociones para decidir cosas complejas. Un experimento similar llegaba a las mismas conclusiones: cuando las variables son pocas el desempeño es mejor con el cerebro consciente, pero cuando el número de variables es mayor, y la situación se complica, decide mejor el cerebro inconsciente.

Esta podría ser la explicación final: La enorme capacidad de procesar del cerebro inconsciente asegura que podemos analizar toda la información relevante al evaluar todas las alternativas. Como resultado, somos capaces de dar sentido a cada una de las variables mediante una etiqueta afectiva: la mejor opción es rápidamente asociada con la emoción más positiva.

Aunque seguirá el debate, estos estudios nos hacen valorar de forma más positiva el poder de las emociones en esferas que hasta ahora se consideraban estrictamente “intelectuales”. Muestran que desde luego, asociar la emoción, corazonada, intuición a algo negativo e irresponsable no tiene ya, con la evidencia experimental y científica disponible, ningún sentido.

 

Con la colaboración de Gabriela Fretes Torruella, El caparazón.

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Saber escuchar: una herramienta gerencial

// por Alexis Codina

“Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse y escuchar”. Winston Churchill

La habilidad de “saber escuchar” es más difícil de encontrar y desarrollar que la de ser “buen comunicador”, pero proporciona más autoridad e influencia que esta última, dicen los especialistas. Si usted es buen comunicador, pero no sabe escuchar, corre el riesgo de expresar en forma elocuente cosas que no le interesan a su interlocutor. Además, va a privarse de recibir informaciones y conocimientos que por otra vía no recibiría.

Según Robertson, todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien?. Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar.

En sus investigaciones sobre la Inteligencia Emocional, Goleman identificó El arte de saber escuchar entre las principales habilidades de las personas con altos niveles de inteligencia emocional. La considera como la primera de las aptitudes que determinan el manejo de las relaciones, lo que posibilita comprender a los demás, en lo que se incluye percibir sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.

Entre los beneficios de saber escuchar se encuentran los siguientes:

• Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que dice es importante para el que lo escucha y, con esto, la comunicación y la interrelación se hacen más fluídas, respetuosas y agradables.
• Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del que habla y, de esta forma, puede ser más efectivo en la comunicación con su interlocutor.
• Se reducen las potencialidades de conflictos por malas interpretaciones en las comunicaciones.
• Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro.
• Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha.
• El que escucha con atención, proyecta una imagen de respeto e inteligencia. Seguramente todos hemos escuchado la expresión “que inteligente es Fulano, con qué atención te escucha cuando le hablas”.

En sus investigaciones, Robertson identificó lo que denomina “Las diez costumbres no productivas más practicadas cuando se escucha”:

1. Falta de interés sobre el tema. (No existen asuntos sin interés. Unicamente personas no interesadas).
2. Fijarse demasiado en el exterior y descuidar el contenido.
3. Interrumpir al que habla.
4. Concentrarse en los detalles y perderse lo principal.
5. Adaptarlo todo a una idea preconcebida.
6. Mostrar una actitud corporal pasiva.
7. Crear o tolerar distracciones.
8. Prescindir de escuchar lo que resulta difícil.
9. Permitir que las emociones bloqueen el mensaje.
10. Ensoñaciones. (Ponerse a pensar en otra cosa, en lugar de concentrarse en lo que se escucha).

Schein, se lamenta de que “…interrumpir a los demás es uno de los comportamientos de comunicación más comunes y destructivos. La mayoría de la gente suele tener poca conciencia de cuán frecuente y groseramente interrumpe a los demás, convencida de que tiene que decir algo más importante que aquello que va a decir el que estaba hablando”.

Cuando trabajo este tema en talleres sobre habilidades de comunicación les pregunto a los participantes algo que leí en algún libro: ¿Uds. se han puesto a pensar por qué tenemos dos oídos y una sola boca?. ¿Será un mensaje subliminal que nos está sugiriendo que debemos escuchar más de lo que hablamos?. Además, los oídos los tenemos hacia ambos lados y la boca en una dirección, de frente. ¿Estará sugiriéndonos esto que debemos estar dispuestos a escuchar todo lo que suceda a nuestro alrededor y hablar de frente a la persona a la que nos dirigimos y no mirando hacia otro lugar?.

Entre las razones principales por las que la mayoría no escuchamos con atención están: temor a ser influídos por ellos, pensar que somos los poseedores de la verdad, que el otro está equivocado, sentir que cuando uno habla puede ejercer más influencia que cuando escucha. Sin embargo, en una investigación sobre cómo actúan los negociadores exitosos, entre los comportamientos que asumen estos en una negociación se encuentra que “… escuchan mucho más que los negociadores promedio..”. Darcy Ribeiro afirma “…quien controla una conversación no es quien mas habla sino quien mejor escucha…”..

La formación y la cultura que hemos heredado no han contribuido al desarrollo de la habilidad de saber escuchar. Desde los filósofos de la antigüedad hasta la actualidad, el énfasis principal de la formación sobre la comunicación se ha centrado en la escritura y en la oratoria. Aristóteles definió el estudio de la retórica (comunicación) como la búsqueda de “todos los medios de persuasión que tenemos a nuestro alcance”. Keith Davis se lamenta de que el énfasis que se hace en el arte de escuchar es una modalidad reciente y que el primer libro editado en inglés dedicado totalmente al arte de escuchar se publicó en 1957 mientras que, anteriormente y después, se han escrito cientos de libros sobre la forma de hablar.

Otro factor que ha influido es la tendencia que todos tenemos a ser selectivos. Escuchamos principalmente las opiniones que coinciden con las nuestras. Evaluamos mediante una interpretación selectiva, tendiendo a entender los mensajes según el modo que nos conviene, adaptándolos a menudo a nuestras propias concepciones y paradigmas que previamente nos hemos formado.

Un problema más contemporáneo es el contexto en el que se desarrolla la actividad humana, cada vez más acelerada. En nuestra frenética actividad, donde hay que hacerlo todo para ayer, nos da la sensación de que no tenemos tiempo para escuchar. Pensamos en nuestros problemas y en cómo responderemos a la persona que nos habla. En cuanto alguien termina de hablar, nos precipitamos a opinar. O lo que es peor, le interrumpimos antes de que haya concluido.

Para enfrentar este problema del “mundo contemporáneo” se proponen muchas técnicas. Lo más difundido en los textos de administración son las “10 Reglas de la Buena Escucha” de Keith Davis, que son las siguientes:

1. Deje de hablar. Usted no puede escuchar si está hablando.
2. Hacer que el que habla se sienta cómodo. Ayúdelo a sentirse que es libre de hablar.
3. Demuéstrele que desea escucharlo. Parezca y actúe como si estuviera sinceramente interesado.
4. Elimine y evite las distracciones. No se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.
5. Trate de ser empático con el otro. Intente ponerse en su lugar, comprender su punto de vista.
6. Sea paciente. Dedíquele el tiempo necesario, no interrumpa.
7. Mantenga la calma y su buen humor. Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras.
8. Evite discusiones y críticas, sea prudente con sus argumentos.
9. Haga preguntas. Esto estimula al otro y muestra que usted está escuchándolo.
10. Pare de hablar. Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de esto. Usted no puede ser un buen escucha mientras esté hablando.

Otros especialistas proponen la utilización de técnicas de retroalimentación. Ken Cloke, por ejemplo, propone los siguientes comportamientos:

Interesarse:

• Muéstrele que está interesado en sus asuntos
• Exprésele satisfacción porque le está hablando de su problema

Ejemplo: “Estoy teniendo problemas en el trabajo”
Respuesta: “Me complace que te sientas bien hablándome sobre tu problema”

Alentar:

• Muéstrele que usted desea que continúe hablando, que está interesado en lo que está diciendo.

Ejemplo: Idem anterior.
Respuesta: “¿Qué tipo de problemas?”

Preguntar:

• Muéstrele que usted desea comprender lo que está diciendo. Pregunte por más información.

Respuesta: “¿Qué tú piensas sobre el problema?.”

Retroalimentar (replantear):

• Muéstrele que usted comprende la importancia de lo que está diciendo.
• Exprese lo que le han dicho, con sus propias palabras.

Respuesta: “Estás teniendo un momento difícil en el trabajo”.

Reconozca sentimientos:

• Muéstrele que usted comprende cómo se siente.
• Respóndale con alguna expresión de sentimiento.

Respuesta: “Pareces muy preocupado por esto”.

Resumir:

• Muéstrele que usted puede resumir lo que se ha dicho.
• Ayúdelo a moverse a una nueva idea o asunto.

Respuesta: “Al parecer estás confrontando dificultades en tu trabajo y te gustaría hacer algo sobre esto”.

Los especialistas coinciden en que saber escuchar es una de las habilidades más difíciles de encontrar y desarrollar porque, entre otras cosas, requiere “ponerse en el lugar de los demás”, dejar a un lado, aunque sea temporalmente, los paradigmas propios y asumir que otros pueden ver las cosas de manera diferente. Además, ser capaces de controlar las emociones propias que nos puede producir escuchar cosas que no resulten de nuestro agrado, o no coincidan con nuestros enfoques, es decir, con los patrones con los que hemos estado viendo la realidad.

Desarrollar esta habilidad requiere, más que ninguna otra, de una gran voluntad y disposición hacia el cambio de enfoques, conductas y formas de ver las cosas. Es algo que debe producirse desde “dentro” del individuo. Por estas razones, Robertson utiliza un pensamiento muy sugestivo en el tema sobre El control de las emociones, que dice:

“Cada uno de nosotros es una fortaleza inexpugnable que únicamente será devastada desde dentro”.– Timothy J. Flynn

Autor Alexis Codina

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Fuente: http://jcvalda.wordpress.com

 

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Liderazgo femenino

La mirada del liderazgo femenino a través de los ojos de un hombre:

http://www.apd.es/contenido/11206908-f8c6-4377-9385-a3ed2f19655e/21e9d539-3edd-4968-82ed-4242801048b5/La%20soledad.pdf

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El arte de persuadir

En Pensamiento Imaginactivo nos trae un artículo con un interesante aporte sobre la toma de decisiones:

http://manuelgross.bligoo.com/20110917-el-arte-de-persuadir-a-quien-tiene-que-tomar-una-decision#content-top

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