20 ideas para gestionar la resistencia al cambio personal y organizacional.

20 ideas para gestionar la resistencia al cambio personal y organizacional..

La nueva cultura corporativa: 7 cambios impulsados por la Generación Y.

La nueva cultura corporativa: 7 cambios impulsados por la Generación Y..

Nociones de Cultura Organizacional

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cultura-organizacional.htm

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organización. Se ha definido como la colección específica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.

Así la cultura organizacional se manifiesta en:

  1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general
  2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
  3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía
  4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

Otra definición sería  los valores de la organización como las creencias e ideas acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organización deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organización se basarán en normas, directrices o expectativas que determinen como deberían comportarse los empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la organización hacia el exterior.

La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección.

La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan específicamente los objetivos de la organización. Pero también habrá también una cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamento, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organización tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los técnicos en informática tendrán experiencia adquirida independientemente de la organización y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la organización como un todo.

Tu empresa transparente, un antídoto contra los chismes de oficina

[foto de la noticia]

Al principio, ser una compañía transparente puede resultar relativamente fácil, porque al crear tu start up cuentas con un número reducido y selecto de empleados y colaboradores. Cuando tu nueva empresa crece, ser transparente se complica, y llega la opacidad, la desinformación, los rumores y la incertidumbre.

Mantener la política de claridad y comunicación de los primeros tiempos en tu start up supone un seguro contra el caos, fortalece la colaboración y es un impulsor de la creatividad que sirve como caldo de cultivo a los emprendedores internos que trabajan en tu compañía.

Lo que quieren los empleados, básicamente, es transparencia y que les digas la verdad. Que los trates como a personas, sobre todo en el caso de las jóvenes generaciones, los Y, Millenials y Nexters, que son protagonistas de un nuevo escenario de convivencia de gente de varias edades en las compañías.

La transparencia se configura como un valor emergente en un momento crucial para mantener a los empleados motivados, para seleccionar sobre la base de la capacidad que se tiene para ser optimista y para adaptarse al cambio.

La transparencia, especialmente en los peores momentos, refuerza tu posición y tu credibilidad y te asegura el liderazgo visionario: has creado una empresa y tus empleados han confiado en ti, pero deben de seguir haciéndolo.

Sinceridad Los profesionales más jóvenes que has decidido contratar exigen estar seguros de que sus jefes son competentes en su trabajo; que dan suficiente responsabilidad, autonomía y, sobre todo, que son sinceros. Esto no debe extrañarte: las jóvenes generaciones han nacido en la era de la información y saben cuándo no es cierto lo que se les está diciendo.

Aunque lo que se les tenga que comunicar no sean buenas noticias, necesitan saberlo; no hay nada más desmotivante para ellos que la inconsistencia entre las palabras y la realidad, o una promesa no cumplida.

* En una empresa transparente los empleados saben más unos de otros. Esto permite que las relaciones entre los profesionales que trabajan en tu compañía maduren más rápido, y que se eviten malentendidos que pueden llevar a tensiones innecesarias. En este entorno se resuelven los problemas mucho más rápido.

* La transparencia es un factor unificador para tu start up, y favorece el trabajo en equipo y la colaboración. Como fundador de empresas, es bueno que sigas el camino de los líderes que son capaces de discutir abiertamente sobre las fortalezas y debilidades de la gente con la que trabaja. Eso permite compartir perspectivas y opiniones, y encontrar fórmulas creativas para descubrir las soluciones más eficaces a los problemas.

* La transparencia, especialmente en los peores momentos, refuerza tu posición y credibilidad. Debes mantener el liderazgo visionario propio de alguien con carisma que pueda guiar a la organización. En ese sentido, eres el jefe que comunica. Invierte un tiempo en reflexionar y decidir sobre qué quieres hacer, cómo quieres que la gente lo haga, para quién lo haces y, sobre todo, por qué lo haces.

* Recuerda que sobre todo las jóvenes generaciones necesitan confiar en sus jefes, y la credibilidad de quienes mandan depende de su capacidad para mantener informados a sus empleados para que se sientan escuchados y sepan que pueden acudir a sus superiores cuando lo necesitan.

* Parece claro que la eficacia en la resolución de problemas, la capacidad para construir equipos y el desarrollo de auténticas relaciones de confianza dan lugar a unos niveles mucho más altos de desempeño.

Antídotos contra los rumores y chismes de oficina La falta de transparencia es el mejor caldo de cultivo para la rumorología y los chismes, un auténtico virus para la mentalidad start up y uno de los factores más tóxicos que pueden darse en una compañía. Los rumores ocupan el lugar que no cubre la información, y la comunicación informal existe y existirá en las organizaciones. Los rumores internos se consideran como la fuente de comunicación de la compañía con más credibilidad, porque en lo que más cree la gente es en lo que se escucha por los pasillos y en lo que sale en la prensa, antes que en los boletines y en la comunicación interna de la empresa.

* Lo primero que debes tener en cuenta es que el estado ideal de “rumor cero” en una organización es prácticamente imposible. Hay maneras de convivir con este problema o minimizar su impacto y consecuencias.

* Puede parecer increíble, pero el rumor bien usado puede llegar a ser incluso beneficioso en términos de comunicación interna, para lanzar o recibir información que no circula por los cauces oficiales, o para aflorar ideas o innovaciones que tampoco seguirían las vías comunes de la compañía.

* Ciertos empleados tienen un liderazgo que no va con su función y responsabilidad. Pueden ser líderes de opinión capaces de impactar en los demás. Es conveniente para tu start up que sepas quiénes son y qué transmiten. Pueden ser una fuerza positiva. Si esos líderes de opinión son constructivos, es bueno involucrarlos sin agobiarlos. Si son negativos, es positivo tenerlos identificados y que estén informados sobre la versión oficial de la empresa.

* Ten en cuenta que la comunicación informal no sigue rutas fijas; es caótica. Al gestionarla, hay determinados nodos a los que llega y donde se multiplica. Debes trabajar con estos nodos, con las personas que tienen trascendencia. Puedes canalizar esta información interna informal hacia elementos como la innovación, o hacia ideas que se generan en el nivel periférico (y poco conocido) de la organización.

* En algunos casos estos rumores se usan como instrumento para dar intensidad a la organización. Lo peor es caer en la laxitud organizacional, y la tensión se puede mantener por los rumores, que se convierten en una forma de incrementar la intensidad del trabajo

* Incluso se pueden usar para determinar qué candidatos pueden resultar adecuados para un puesto determinado. Es algo así como lanzar globos sonda para pulsar la reacción de la compañía ante uno u otro candidato.

¿Por qué la cultura organizacional es rentable?

http://www.finanzaspersonales.com.co

El 50% de las compañías que han fracasado identifican que su declive ha sido propiciado por no asumir el reto de la cultura organizacional que de paso ha truncado la expansión y el crecimiento hasta llevarlas a la desaparición.

Según cifras de la consultora en recursos humanos Mercer,  uno de los temas más retadores para el 60% de las compañías en América Latina es el de la cultura organizacional, que puede definirse como los hábitos y valores que los empleados  asumen como comportamiento y que a largo plazo terminan por generar resultados rentables para la empresa.
FinanzasPersonales.com.co contactó a Julie Van Waveren consultora de capital humano de Mercer para indagar sobre las ventajas de crear un plan de cultura organizacional en una empresa sin importar su tamaño. Mucho a favor
Con una cultura organizacional en la empresa se capitaliza la identidad o el ADN que hace que una compañía se diferencie de otra, algunas tendrán como norma que los empleados reciban a los clientes con un saludo de “buenas tardes”, pero otras decidirán que sea con un “buenas tardes bienvenido a nuestra compañía”.
La diferencia entre las dos frases puede parecer mínima pero, es la persona atendida la que identifica y percibe con nitidez la diferencia entre uno y otro saludo. Fórmula como esas son las que identifican claramente a un grupo de empleados y a una marca.
Tener por norma el recibir a los clientes o proveedores con contacto inmediato de algún empleado es mejor que dejarlo esperando, muy seguramente esperara pero no se llevará una buena impresión. Todo ese tipo de situaciones deben ser analizadas por las organizaciones para ganarse la fidelidad de sus clientes y se logra creando un plan estratégico organizacional.  Crecer hasta comprar
Una compañía con una cultura organizacional definida puede ir incorporando otras modalidades de negocio, adquirir otras empresas y expandirse, el resultado será que el proceso de complementación e integración será menos complicado y más rápido que cuando hay ausencia de disciplina empresarial.
Más allá de la venta de un bien o un servicio las empresas tienen que apostarle  a la atención al cliente porque actualmente los consumidores tienen muchas opciones para encontrar lo que quieren y si no son buen atendidos se van y no vuelven. No se trata de estrategias de mercadeo sino de cultura organizacional.
También es mucho más fácil buscar aliados, clientes, proveedores y hasta talento humano para llevar a  trabajar a la empresa, en pocas palabras tendrá más opciones de ser rentable y permanecer en el mercado. Otras ventajas
Las empresas que asumen la cultura organizacional enfocan las actividades laborales a grupos y no a personas, con lo que hay una mayor identificación para la consecución de un logro.
Está comprobado que las decisiones que toma el nivel ejecutivo o administrativo prevé las repercusiones  que los resultados  tendrán en los miembros de la organización porque los considera parte del equipo.
Una compañía con una solida cultura organizacional fomenta que los empleados sean innovadores, arriesgados y mantengan informados del comportamiento de la empresa.
La cultura organizacional también debe contener criterios para recompensar y premiar a los empleados, aumentar sueldos y ascensos de acuerdo al rendimiento del trabajador y no por su antigüedad o favoritismo aumenta la competitividad laboral y el nivel empresarial.
Si pertenece al nivel ejecutivo o gerencial de una empresa aún está a tiempo de fomentar la cultura organizacional porque según como lo declara la consultora de Mercer, Julie Van Waveren “los negocios crecen hoy en día más por las personas que por la maquinaria”.

Cinco competencias básicas para una nueva realidad

Decía Churchill que “Estamos moldeando el mundo más deprisa de lo que nosotros podemos cambiar, y estamos aplicando al presente los hábitos del pasado”. Yo veo una prueba de ésto en que los departamentos de RRHH siguen focalizando sus esfuerzos de desarrollo en temas clásicos como las habilidades de dirección de personas, el trabajo en equipo o las habilidades de comunicación, por ejemplo. – Blog de Alberto Barbero

Cinco competencias básicas para una nueva realidad.

Los cinco tipos de organizaciones neuróticas

Compartido desde Pensamiento Imaginactivo.

Los cinco tipos de organizaciones neuróticas.

10 impactos de las redes sociales en las funciones de RRHH

Todos los directivos de RRHH han deducido que de alguna forma las redes sociales afectará a la forma de gestionar personas.Pero cuesta concretar como impactan las redes sociales a sus funciones básicas y como este hecho puede cambiar su futuro y el de su profesión.

Planificar nuestra carrera (trabajar en el futuro) en base a conocimientos y hechos del pasado que fueron validos ayer pero no mañana puede parecer un ejercicio demasiado difícil, parece entrar en el mundo de los profetas y augures. Pero sólo este ejercicio da sentido a nuestro desarrollo profesional. Sin planificación y previsión no conducimos nuestra profesión, ella nos conduce, se camina sin saber a donde se va.

¿Intentamos hablar de ese futuro? A modo de guía para facilitar la síntesis haremos un decálogo de las áreas de RRHH más impactadas. Y finalizaremos con dos impactos generales que tendrán las redes corporativas en los profesionales y áreas de RRHH .

Un decálogo de impactos en las funciones de RRHH

1.Comunicación: Las redes sociales son comunicación multidireccional, no unidereccional y vertical, lo que implica poder escuchar más a la organización. Se multiplican las conversaciones y aportaciones que quedan registradas formando un nuevo universo comunicativo más complejo, ruidoso y eficaz.

2. Gestión del Conocimiento: Almacenar, compartir y reelaborar de forma colaborativa el conocimiento de procesos, productos, clientes o competencia un proceso  que crece de forma exponencial. Los contenidos pueden etiquetarse con la función de permitir el aprendizaje personal y organizativo y puede dar soporte a la necesidad de nuevos conocimientos de las empresas.

3. Reclutamiento y selección: El employer branding, la imagen que proyectan nuestros empleados, la forma de reclutar y selccionar parece que será distinta en las redes sociales externas. La transparencia de los candidatos y de las empresas nos enfrenta a nuevas realidades que debemos gestionar. Tener el mejor talento siempre será la prioridad de cualquier empresa.

4. Relaciones Laborales: Las relaciones en entornos hipercomunicados hacen perder parte de su papel a los sindicatos y las áreas de relaciones laborales cambian la forma de relación entre jefes y no jefes, cambian la forma de la jerarquía, la forma de negociar y entender la organización. La conversión de estas áreas se hace más tecnológica y difusa.

5. Desarrollo y formación: La mayoría de horas de formación de un adulto se pronóstica serán mediante contenidos que haya en la red con nuevas formas de aprendizaje informal, ubicuo, expandido, invisible o colaborativo, formas diferentes del denominado aprendizaje 2.0. El papel de las áreas de desarrollo y formación debe asumir estos cambios.

6. Gestión del Desempeño: Directivos y empleados cambiarán sus competencias de liderazgo, comunicación e influencia, de gestión de la información mediante la colaboración y los nuevos mecanismos de medida del desempeño y de recompensa se basarán en ARS (análisis de redes sociales)-

7. Cultura y Clima Laboral: El sharismo (compartir), la colaboración, la meritocracia, la transparencia, la importancia de la influencia y disminución de las jeraquías junto a muchos otros valores inherentes a las redes sociales impactarán a las cultura empresarial y al clima laboral. En principio el impacto debe ser positivo y la resultante culturas más innovadoras.

8. Gestión del Cambio: La redes sociales prometen ser la herramienta fundamental para los agentes de cambio, mediante la creación de las comunidades y su gestión se conseguirá la involucración y la participación de grandes colectivos en proyectos de innovación, cambio y mejora continua. Ello debe pemitir acelerar la tasade cambio de las empresas, sin duda la gran prioridad de nuestro siglo.

9. Descripcion y puestos de trabajo: La estructura organizativa se hará más compleja, las personas pertencerán a un área organizativa pero a una o varias comunidades. Serán personas multirol y habrá que hacer gestión acorde con esa nueva realidad: retribución, carrera profesional,… Los profesionales pertenecerán a áreas virtuales con compañeros virtuales.

10. Gestión de roles externos: Las empresas serán cada vez más abiertas y gestionarán a sus empleados en roles externos en otras organizaciones, en otras comunidades, en roles que impactarán a los clientes y proveedores a veces en roles cuya frontera estará a medio camino de lo personal y profesionales. También ocurrirá que personas de fuera tomarán roles estratégicos en equipos y comunidades internas en entornos virtuales.

Estos diez son impactos concretos en áreas concretas, vamos a hablar de los impactos generales que deben afectar a todos los profesionales con independencia del área en la que se encuentren.

Aprender de la revolución en marcha

Se que a pesar de lo mencionado anteriormente muchos seguirán dudando de la profundidad de los impactos de las redes sociales en su empresa a medio plazo. Por que a su juicio los datos existentes todavía no son suficientemente concluyentes.

Todos sabemos que las empresas que se muestran como ejemplo como Dell o Cisco y el resto de empresas que marcan tendencias esten adoptado ya estas herramientas o que más del 75% de las empresas del SP500 utilicen algún tipo de redes sociales internas o que un porcentaje mayor las utilicen para su reclutamiento y su selección no implica su difusión y su uso interno masivo en la mayoría de nuestras empresas con realidades lejanas a estas “superempresas” que se suelen poner como ejemplos.

Todos sabemos que las cifras de prospectiva de cuantos programas informáticos se venderán no implica que estas sean cifras ciertas,…Y si empresas de investigación como IDC pronostican que el mercado de plataformas sociales corporativas pasará de los 630 US$ millones a 18.600 en 2014 pueden equivocarse. Y también sabemos que los grandes monstruos de software como ORACLE, Microsoft, IBM apuesten por estos temas tampoco implica nada, pues en el pasado se equivocaron…

Y para muchos que las nuevas generaciones, que el 98% de todos los usuarios adultos entre 18-24 años, utilicen social media y que los crecimientos de estos fenómenos sean exponenciales tampoco obligatoriamente implica nada para RRHH: RRHH no es Marketing,.. Los directivos de RRHH, en general, están hartos que especialistas en marketing y socialmedia analfabetos funcionales en RRHH les den lecciones de RRHH con gestos de gurú.

No obstante a pesar de las dudas parece que lo más prudente es prepararse y aprender, estar preparado por si estas tendencias “aparentemente” imparables y que “aparentemente” implican una revolución de lo organizativo continúan.

Aunque se esta poniendo de moda la formación in company sobre estos temas la mejor forma de aprender, y esto lo saben bien los responables de RRHH, no es la teoría, es experimentar y entender lo que pasa de primera mano.

Por ello propongo que el primer impacto y el más sencillo que debe tener en los profesionales de RRHH es su necesidad de aprender experimentado. Tener cuentas activas en redes sociales para los directivos de RRHH debería ser una obligación y tener en marcha redes sociales corporativas experimentales en su empresa, otra. ¿No crees que es la actitud más prudente?

Fuente: Virginio Gallardo- supervivenciadirectiva.com

Insatisfacción en el trabajo: El margen de maniobra es pequeño para los que tienen empleo

Mucha atención a estas señales:

• El índice Gallup-Healthways de Bienestar registró 47,1 puntos en agosto en una categoría titulada “satisfacción en el trabajo”, la puntuación más baja desde que la medida se introdujo en enero de 2008. Esto significa que menos de la mitad de los entrevistados investigados el mes pasado dijeron “sí” a cuatro preguntas: ¿Está satisfecho con su empleo? ¿Sus cualidades naturales están en sintonía con el trabajo que le han pedido hacer? ¿Su supervisor le trata como compañero? ¿Él proporciona un ambiente de confianza y franqueza? “Creíamos que habíamos llegado al fondo del pozo en el segundo semestre de 2010, cuando el índice se situó entre los 47 y 48,5 puntos”, dice Dan Witters, director de investigación del índice. “Me sorprendería si disminuyera aún más, pero no sería la primera vez que me equivoco”.

• Judith McKenzie, directora de clínica general del área de medicina ocupacional del Hospital de la Universidad de Pensilvania, se encarga de tratar las heridas diversas que tienen lugar en el trabajo: rotura de huesos, problemas de columna, lesiones por movimientos repetitivos, etc. En los últimos meses, McKenzie ha observado dos tendencias: en primer lugar, el trabajador con algún problema de salud ha tardado más en buscar ayuda médica. En segundo lugar, insiste en volver lo más rápido posible a su puesto, porque quiere protegerlo. “Existe el temor de que, si pierde el empleo, no encontrará otro”, dice McKenzie. “Ellos no quieren llamar la atención sobre su problema, porque puede ser que el empleador esté pensando en disminuir la plantilla, por eso se esfuerzan en pasar desapercibidos”.

• Los despidos masivos están volviendo a los titulares: 12.000 empleos en Merck; 30.000 en Bank of America; 120.000 propuestos por el Servicio de Correos de EEUU y 1.000 (o más) en Goldman Sachs, son sólo unos pocos ejemplos. Los despidos menos masivos son más frecuentes y, en general, tienen poca visibilidad. En el espacio de un mes, en la región de Filadelfia, Sara Lee anunció 63 despidos en su oficina local; J. C. Penney, 109; Cognis, empresa especializada en productos químicos, despidió 30 personas; y Liberty Resources, organización sin fines de lucro de ayuda a los discapacitados, 12.

• Según un artículo reciente de Wall Street Journal, el fundador de Square, empresa de pagos por medios móviles de San Francisco, no sólo pidió a los empleados que renunciaran a las vacaciones, también llegó a pedir a un ingeniero que cancelara la fiesta de despedida de soltero para que pudiera cumplir el plazo de entrega de un producto nuevo. En un artículo sobre el reportaje del periódico, Business Insider se preguntaba si “el desequilibrio entre vida profesional y personal” en Square ayudaba a la empresa a vencer a la competencia o llevaba al cansancio de los empleados.

En una época en que millones de personas están buscando un empleo, el lugar de trabajo se está convirtiendo en un ambiente cada vez menos saludable para aquellos que tienen trabajo o están intentando conservar el suyo. Esto se debe, sobre todo, al estancamiento de la economía, que reduce la ventaja de los empleados a la hora de exigir mejores condiciones laborales, hacer carrera dentro de la empresa o encontrar empleos mejores fuera de ella.

“En el pasado, cuando había despidos, las cosas no cambiaban mucho para quienes aún continuaban estando empleados”, dice Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de Wharton [Center for Human Resources]. “Hoy, sin embargo, la situación ha empeorado para todo el mundo. Las empresas no se limitan sólo a despedir a algunas personas y a dejar desamparadas a las que se han quedado. Estas últimas ven cómo aumentan sus responsabilidades, el número de horas trabajadas, se recortan los salarios y beneficios. Es natural que las personas estén estresadas e insatisfechas”.

Los estudios que analizan la salud del empleado en el lugar de trabajo examinan la cuestión desde diferentes perspectivas. Uno de los ejemplos más conocidos es el Estudio Whitehall, que se inició en 1967 y concluyó diez años después, donde se analizó la incidencia de enfermedades del corazón y las tasas de mortalidad de 18.000 trabajadores públicos británicos del sexo masculino. Los investigadores constataron que los hombres cuyos puestos se encontraban en el nivel más inferior -mensajeros, porteros etc. — presentaban una tasa de mortalidad tres veces más elevada que sus compañeros con puestos de mayor nivel (gente de la administración). En otras palabras, “quienes están en el nivel más bajo de la jerarquía enferman más fácilmente”, dice Cappelli.

De forma más reciente, un estudio publicado este año, “Indicadores de mortalidad en el lugar de trabajo: 20 años de seguimiento de la salud del trabajador“, llevó al profesor Arie Shirom, de la Universidad de Tel Aviv, a examinar el efecto del lugar de trabajo en la salud del trabajador. La principal conclusión a que llegó fue que el riesgo de mortalidad era sustancialmente menor para aquellos que contaban con niveles más elevados de respaldo social por parte de los compañeros, es decir, de gente que trabajaba a su lado. El estudio constató también que los niveles elevados de control sobre la ejecución del trabajo —definidos como “libertad percibida permitida […] en las decisiones para cumplir con las demandas” del trabajo — también reducían el riesgo de mortalidad de los hombres (pero aumentaban el de las mujeres, un descubrimiento que los autores del estudio dicen que puede ser debido a los diferentes tipos de trabajo ejecutados por hombres y mujeres).

Aunque las tasas de mortalidad sean claramente la evidencia más extrema del estrés provocado por el ambiente de trabajo y de la insatisfacción que produce, los achaques mentales y físicos también son cada vez más comunes: tensión alta, enfermedades del corazón, depresión, úlcera, Alzheimer, entre otras. Al trabajador obligado a cumplir con largas horas de trabajo, a soportar jefes exigentes, compañeros sin espíritu de compañerismo y un trabajo que no le satisface se le suele recomendar que cambie de supervisor, busque otro empleo, abra una empresa propia o considere otros cambios decisivos. Actualmente, a causa de la situación económica, esas opciones son mucho menos plausibles.

Siempre que la economía empeora y las empresas se sienten más presionadas a tener un buen rendimiento, eso generalmente significa dos cosas, según Iwan Baranky, profesor de Gestión de Wharton: en primer lugar, el trabajador se ve en la obligación de ejecutar algunos trabajos aunque no le gusten. En segundo lugar, se les puede solicitar que presenten algo nuevo que sea un éxito inmediato, aunque las limitaciones impuestas por el ambiente no le permitan darse el lujo de investigar más o hacer experiencias de ensayo y error. “Eso hace que el trabajador se estrese mucho. Es como contratar a un artista y decirle que haga una obra maestra. Es poco probable que lo consiga”.

Cuando el trabajador percibe que tiene poca autonomía en el trabajo y poca esperanza de encontrar un empleo nuevo, el resultado es que “las empresas adquieren mayor poder de negociación que el trabajador”, dice Baranky. “Las empresas, en el argot de los economistas, compran la mano de obra en el mercado para llenar las posiciones de que disponen. Ellas tienen mucho poder de negociación en comparación con los trabajadores”. Por ejemplo, un empleado que esté buscando un empleo nuevo tendrá que incurrir en diversos costes. Los gerentes “pueden explotar eso. Ellos saben que no necesitan satisfacerlos deseos e insatisfacciones de los trabajadores porque buscar otro empleo sale caro. El trabajador es el eslabón débil de la negociación”.

Si el trabajador estresado no tiene alternativas, ¿qué puede hacer para que el ambiente de trabajo sea menos nocivo?

La importancia de las pequeñas victorias

Adam Grant, profesor de Gestión de Wharton, investigó de forma exhaustiva la importancia de un esquema de trabajo que proporcione a las personas una sensación de control, una percepción de autonomía y capacidad de desarrollar habilidades específicas. Él demostró también de qué manera la concienciación del individuo de que su trabajo tiene sentido y tiene impacto sobre los otros puede tener como resultado una sensación mayor de bienestar y de productividad. Por ejemplo, los salvavidas que leyeron historias de otros salvavidas, y de cómo ellos salvaron la vida de las personas, se dedicaban más al trabajo que aquellos que habían leído historias sobre cómo la profesión podría ayudarlos a progresar y a cumplir sus objetivos personales.

Grant escribió recientemente un artículo para Knowledge@Wharton junto con Jitendra Singh, profesor de Gestión, en que culpa a la confianza excesiva en los incentivos financieros de varios de los escándalos corporativos y lapsus éticos que debilitaron la economía americana. Él cita el libro de Daniel Pink Impulso: La verdad sorprendente sobre lo que nos motiva [Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us] como ejemplo de una buena síntesis acerca de la evidencia de que la motivación intrínseca —y no la extrínseca, como los incentivos financieros— tiene como base, por norma, tres factores primordiales: autonomía, dominio y propósito. Grant añade un cuarto factor que considera igualmente importante: la sensación de vínculo con otras personas.

Según Grant, la autonomía “comprende la libertad de elección respecto a qué hacer, cuándo, dónde y cómo”. Diversos estudios, dice, “mostraron que cuando el trabajador tiene la libertad de escoger sus objetivos, sus tareas, cronograma y método de trabajo, su motivación y su rendimiento crecen”. El dominio, dice él, “tiene que ver con la posibilidad de desarrollar un conocimiento específico, habilidades y know-how“, que llevan a los trabajadores “de forma natural a buscar oportunidades de aprendizaje y medios que les permitan contribuir”. Y el propósito tiene que ver con “la experiencia de contribuir a un esfuerzo o causa significativa”.

Baranky concuerda con la necesidad de encontrar medios que permitan al trabajador influir de manera más decisiva en el modo en que ejecuta su trabajo. Buena parte de la investigación sobre la felicidad, dice él, da prioridad a factores —como la renta— que ayudan a explicar las variaciones del bienestar subjetivo del empleado. Pero un factor “que destaca de manera muy evidente es la cuestión de la autonomía del individuo en su lugar de trabajo, es decir, ¿tal autonomía existe realmente o no? En otras palabras, ¿la persona tiene alguna libertad de acción respecto a la manera en que se hace su trabajo y en aquello en que ella puede concentrar sus energías?”

Conseguir eso en una economía que camina a pasos de tortuga es señal de que es preciso una estrategia más proactiva por parte de los trabajadores. Grant cita una investigación de Justin Berg y otros sobre el arte de modelar el trabajo que Berg, actualmente haciendo el doctorado en Wharton, define como “cambios significativos que el trabajador hace en su trabajo para adecuarlo a sus motivaciones, puntos fuertes y pasiones, teniendo como resultado un trabajo más atractivo y satisfactorio”.

Está claro que hablar es fácil. Berg, sin embargo, propone una estructura visual y pide a los empleados que piensen sobre su trabajo como un conjunto de bloques de construcción y, a continuación, les pide que reconfiguren los bloques para enfatizar los aspectos productivos del trabajo y reducir las fuentes de estrés y de insatisfacción. El proceso abre los ojos de las personas hacia las oportunidades de introducir pequeños cambios que “pueden significar mucho, especialmente si son ganancias pequeñas”, dice Berg. Un ejemplo de cambio pequeño sería limitar el tiempo que se dedica a tareas sin atractivo, liberando así tiempo y energía para otras tareas más interesantes. Otro ejemplo sería dedicar tiempo todos los días o cada semana para trabajar en alguna cosa nueva.

Los empleados también tienden a beneficiarse replanteando la manera de pensar sobre su trabajo. Berg cita un estudio de Alia Crum y Ellen Langer, psicólogas de Harvard, en que se dividieron a las limpiadoras de un hotel en dos grupos: un grupo tenía que encarar el trabajo como un ejercicio; el otro, como una actividad común de limpieza. Después de un mes, los miembros del grupo que se enfrentaba al trabajo como un ejercicio obtuvo resultados de salud mejores que el otro grupo, llegando inclusive a presentar reducción de peso, de presión sanguínea, grasa e índice de masa corporal. Pero los dos grupos se comportaron exactamente de la misma manera en el trabajo; la única diferencia fue el significado que cada uno de ellos atribuyó a lo que hacía.

Una de las investigaciones de Berg, llevada a cabo junto con Grant y Victoria Johnson, de la Universidad de Michigan, tiene como título “La llamada de la vocación: Replantear el trabajo y el ocio en busca de aspiraciones ocupacionales no cumplidas” [When Callings Are Calling: Crafting Work and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings]. La investigación analiza de qué manera las personas introducen “aspiraciones no respondidas” —u ocupaciones que hace tiempo les interesan— en su trabajo actual. Ellas suelen ser “muy creativas e inteligentes en la forma en que hacen eso en su trabajo actual”, dice Berg. “Un abogado que siempre quiso ser profesor, por ejemplo, podrá entrenar a nuevos empleados o servir de mentor a un alumno en prácticas”.

Durante las entrevistas hechas para su investigación, Berg dio otros ejemplos de casos de trabajadores que introducían “aspiraciones no satisfechas” en la manera de ejecutar su trabajo. Un mecánico de una fábrica que siempre quiso ser ingeniero de procesos da ideas a la alta dirección sobre cómo mejorar los procesos de la empresa, aunque su función consista en cuidar del mantenimiento de los equipos. Una gerente de marca busca espacio para su vocación de comediante en el escenario recurriendo al humor en sus campañas de marketing. Un profesor universitario replanteó su manera de enseñar para que se pareciera a un concierto musical, lo que le permitió cumplir en parte su vocación de estrella del rock. “Con el cambio en la manera de ejecutar el trabajo, esos trabajadores no tuvieron que cambiar de empleo para trabajar en una función diferente”.

La política de la empresa, está claro, siempre es un motivo de preocupación cada vez que se desafía el estatus quo. Berg aconseja a las personas que están replanteando su modo de trabajar que estén atentas para no invadir territorio ajeno. “Haga exactamente lo opuesto. Piense en una manera de cambiar la forma en que ejecuta su trabajo que sea buena para usted y para los otros también, y con eso no me refiero sólo a los gerentes, sino también a sus compañeros de trabajo”.

El trabajador debe ser capaz de explicar a los otros “qué tipos de cambios pretende hacer y cuál es la razón de hacerlos”, dice Berg. Aunque no todas las sugerencias sean aprobadas, “el hecho es que, tal y como dijimos, pequeños cambios pueden marcar una gran diferencia”. En el caso de aquellos trabajos de alto nivel, cuyas tareas son complejas por naturaleza, añade Berg, “la estrategia debería consistir en no sólo reducir el número de tareas indeseables, sino también incluir proyectos y desarrollar nuevas habilidades que colaboren al éxito de los mismos. Eso permite que haya cambios de mayor tamaño y más significativos”.

Manifestarse, o no

Nancy Hanrahan, profesora de la Escuela de Enfermería de la Universidad de Pensilvania [University of Pennsylvania’s School of Nursing], especialista en ambientes de trabajo saludables, dice que “la magnitud de los problemas causados por el estrés en el lugar de trabajo es mucho mayor que antes”. Los hospitales “agotan a las enfermeras porque no cuentan con recursos suficientes para que ellas puedan poner en práctica aquello que aprendieron”. Las consecuencias de ese tipo de actitud para la salud de los pacientes son obvias.

Hanrahan está estudiando cinco áreas que deberán tener prioridad para los administradores hospitalarios con el objetivo de que las enfermeras puedan enfrentarse mejor al estrés, además de mejorar los resultados obtenidos por los pacientes. En primer lugar, involucre a los empleados en las discusiones de las políticas que se adoptarán, de manera que ellos entiendan lo que se les pide. Eso también hace que las personas se sientan miembros importantes del equipo en las tomas de decisión. “Muchos hospitales simplemente ya no adoptan ese tipo de estrategia”, dice Hanrahan. En segundo lugar, certifíquese de que los administradores sean “entrenados y preparados”. Gerentes sin el debido entrenamiento y desinformados pueden aumentar el estrés de un equipo con un número insuficiente de miembros. “Los ambientes de trabajo son tan complejos e intensos, y el volumen de tareas tan grande”, dice Hanrahan, “que se necesita a alguien que tome decisiones lógicas”.

Pero incluso cuando el trabajador tenga permiso para colaborar en la reformulación del significado y de la naturaleza de su trabajo, la mala situación del mercado de trabajo limita sus opciones. Por ejemplo, trabajadores que estén atrapados, desempeñando sus funciones con compañeros improductivos o incompetentes, tal vez encuentren poco consuelo. “El hecho es que, a veces, no hay nada que se pueda hacer”, dice Cappelli. “Tal vez el empleado pueda llegar al supervisor y decirle que determinado trabajador no está haciendo su trabajo como debería. Pero puede haber un motivo cualquiera para que el supervisor no quiera tomar ninguna decisión. Se da entonces una situación parecida a la del pensamiento de las religiones orientales: el individuo ‘deja las cosas como están’ y asume que el problema no es suyo”.

En aquellas circunstancias en que el empleado se siente sobrecargado de trabajo, “es fácil decir que él debería simplemente manifestarse, pero el problema es que la economía está como está”, añade Cappelli. “Hay despidos por todas partes. El trabajador necesita descubrir una manera de formular su queja de forma positiva. Él podría intentar alguna cosa del tipo “Tengo algunas sugerencias que tal vez puedan ayudarme a ejecutar mejor mi trabajo”.

Las personas sólo se manifestarán de esa forma si hay espacio y circunstancias adecuadas para hacerlo. David Lebel, alumno del doctorado de Wharton, estudia “comportamientos de trabajo proactivos interpersonales y arriesgados, que pueden tener consecuencias negativas y suponer riesgos para el individuo, aunque su propósito sea el de beneficiar a la organización”. Un ejemplo de eso serían los empleados que ofrecen sugerencias de cómo mejorar el lugar de trabajo, pero descubren que sus jefes y compañeros no están de acuerdo con su actitud.

Uno de los objetivos de la investigación de Lebel consiste en explorar de qué manera las emociones y las condiciones vigentes en la empresa influyen a los empleados a manifestarse, o no, y a quienes, lo que piensan y lo que hacen. Las investigaciones existentes, dice Lebel, muestran que los lugares de trabajo marcados por el miedo y por la desconfianza suelen silenciar al trabajador. En su investigación, sin embargo, él desafía esa presuposición explorando las condiciones en que el miedo puede llevar al aumento de la disposición del empleado a hablar. El principal descubrimiento de Lebel, de momento, es que cuando el empleado se preocupa por su empleo, él acaba manifestándose, pero sólo cuando sabe que el jefe está dispuesto a oírle. “Es lo que esperábamos”, dice Lebel. “Las personas están más dispuestas a expresarse cuando cuentan con alguien que atenúe sus recelos”.

Insisto en enfatizar los beneficios de ese tipo de conversación, añade Lebel. Manifestarse, aunque su idea jamás sea puesta en práctica, “da una sensación de control y de que es posible lidiar con la situación. En ese momento el individuo expresa también algunas emociones negativas, aunque no esté hablando de sí mismo, sino por un miembro del grupo”.

En las épocas en que la economía está tan deteriorada, dice Berg, es fundamental pensar de formas nuevas. “Una economía mala hace todo más difícil. Vivimos con menos abundancia y no es fácil cambiar de empleo. Por eso, replantear el modo de trabajar adquiere una importancia mucho mayor, pero es también más arriesgado […] Lo importante es que el individuo haga algunas cosas en su empleo actual, aunque sean pequeñas cosas, pero que tengan como resultado el máximo que su condición permita obtener. De eso se trata, básicamente, la reformulación de la manera de ejecutar un trabajo cualquiera”.

Fuente: http://www.wharton.universia.net

 

Saber escuchar: una herramienta gerencial

// por Alexis Codina

“Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse y escuchar”. Winston Churchill

La habilidad de “saber escuchar” es más difícil de encontrar y desarrollar que la de ser “buen comunicador”, pero proporciona más autoridad e influencia que esta última, dicen los especialistas. Si usted es buen comunicador, pero no sabe escuchar, corre el riesgo de expresar en forma elocuente cosas que no le interesan a su interlocutor. Además, va a privarse de recibir informaciones y conocimientos que por otra vía no recibiría.

Según Robertson, todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien?. Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar.

En sus investigaciones sobre la Inteligencia Emocional, Goleman identificó El arte de saber escuchar entre las principales habilidades de las personas con altos niveles de inteligencia emocional. La considera como la primera de las aptitudes que determinan el manejo de las relaciones, lo que posibilita comprender a los demás, en lo que se incluye percibir sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.

Entre los beneficios de saber escuchar se encuentran los siguientes:

  • Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que dice es importante para el que lo escucha y, con esto, la comunicación y la interrelación se hacen más fluídas, respetuosas y agradables.
  • Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del que habla y, de esta forma, puede ser más efectivo en la comunicación con su interlocutor.
  • Se reducen las potencialidades de conflictos por malas interpretaciones en las comunicaciones.
  • Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro.
  • Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha.
  • El que escucha con atención, proyecta una imagen de respeto e inteligencia. Seguramente todos hemos escuchado la expresión “que inteligente es Fulano, con qué atención te escucha cuando le hablas”.

En sus investigaciones, Robertson identificó lo que denomina “Las diez costumbres no productivas más practicadas cuando se escucha”:

  1. Falta de interés sobre el tema. (No existen asuntos sin interés. Unicamente personas no interesadas).
  2. Fijarse demasiado en el exterior y descuidar el contenido.
  3. Interrumpir al que habla.
  4. Concentrarse en los detalles y perderse lo principal.
  5. Adaptarlo todo a una idea preconcebida.
  6. Mostrar una actitud corporal pasiva.
  7. Crear o tolerar distracciones.
  8. Prescindir de escuchar lo que resulta difícil.
  9. Permitir que las emociones bloqueen el mensaje.
  10. Ensoñaciones. (Ponerse a pensar en otra cosa, en lugar de concentrarse en lo que se escucha).

Schein, se lamenta de que “…interrumpir a los demás es uno de los comportamientos de comunicación más comunes y destructivos. La mayoría de la gente suele tener poca conciencia de cuán frecuente y groseramente interrumpe a los demás, convencida de que tiene que decir algo más importante que aquello que va a decir el que estaba hablando”.

Cuando trabajo este tema en talleres sobre habilidades de comunicación les pregunto a los participantes algo que leí en algún libro: ¿Uds. se han puesto a pensar por qué tenemos dos oídos y una sola boca?. ¿Será un mensaje subliminal que nos está sugiriendo que debemos escuchar más de lo que hablamos?. Además, los oídos los tenemos hacia ambos lados y la boca en una dirección, de frente. ¿Estará sugiriéndonos esto que debemos estar dispuestos a escuchar todo lo que suceda a nuestro alrededor y hablar de frente a la persona a la que nos dirigimos y no mirando hacia otro lugar?.

Entre las razones principales por las que la mayoría no escuchamos con atención están: temor a ser influídos por ellos, pensar que somos los poseedores de la verdad, que el otro está equivocado, sentir que cuando uno habla puede ejercer más influencia que cuando escucha. Sin embargo, en una investigación sobre cómo actúan los negociadores exitosos, entre los comportamientos que asumen estos en una negociación se encuentra que “… escuchan mucho más que los negociadores promedio..”. Darcy Ribeiro afirma “…quien controla una conversación no es quien mas habla sino quien mejor escucha…”..

La formación y la cultura que hemos heredado no han contribuido al desarrollo de la habilidad de saber escuchar. Desde los filósofos de la antigüedad hasta la actualidad, el énfasis principal de la formación sobre la comunicación se ha centrado en la escritura y en la oratoria. Aristóteles definió el estudio de la retórica (comunicación) como la búsqueda de “todos los medios de persuasión que tenemos a nuestro alcance”. Keith Davis se lamenta de que el énfasis que se hace en el arte de escuchar es una modalidad reciente y que el primer libro editado en inglés dedicado totalmente al arte de escuchar se publicó en 1957 mientras que, anteriormente y después, se han escrito cientos de libros sobre la forma de hablar.

Otro factor que ha influido es la tendencia que todos tenemos a ser selectivos. Escuchamos principalmente las opiniones que coinciden con las nuestras. Evaluamos mediante una interpretación selectiva, tendiendo a entender los mensajes según el modo que nos conviene, adaptándolos a menudo a nuestras propias concepciones y paradigmas que previamente nos hemos formado.

Un problema más contemporáneo es el contexto en el que se desarrolla la actividad humana, cada vez más acelerada. En nuestra frenética actividad, donde hay que hacerlo todo para ayer, nos da la sensación de que no tenemos tiempo para escuchar. Pensamos en nuestros problemas y en cómo responderemos a la persona que nos habla. En cuanto alguien termina de hablar, nos precipitamos a opinar. O lo que es peor, le interrumpimos antes de que haya concluido.

Para enfrentar este problema del “mundo contemporáneo” se proponen muchas técnicas. Lo más difundido en los textos de administración son las “10 Reglas de la Buena Escucha” de Keith Davis, que son las siguientes:

  1. Deje de hablar. Usted no puede escuchar si está hablando.
  2. Hacer que el que habla se sienta cómodo. Ayúdelo a sentirse que es libre de hablar.
  3. Demuéstrele que desea escucharlo. Parezca y actúe como si estuviera sinceramente interesado.
  4. Elimine y evite las distracciones. No se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.
  5. Trate de ser empático con el otro. Intente ponerse en su lugar, comprender su punto de vista.
  6. Sea paciente. Dedíquele el tiempo necesario, no interrumpa.
  7. Mantenga la calma y su buen humor. Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras.
  8. Evite discusiones y críticas, sea prudente con sus argumentos.
  9. Haga preguntas. Esto estimula al otro y muestra que usted está escuchándolo.
  10. Pare de hablar. Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de esto. Usted no puede ser un buen escucha mientras esté hablando.

Otros especialistas proponen la utilización de técnicas de retroalimentación. Ken Cloke, por ejemplo, propone los siguientes comportamientos:

Interesarse:

  • Muéstrele que está interesado en sus asuntos
  • Exprésele satisfacción porque le está hablando de su problema

Ejemplo: “Estoy teniendo problemas en el trabajo”
Respuesta: “Me complace que te sientas bien hablándome sobre tu problema”

Alentar:

  • Muéstrele que usted desea que continúe hablando, que está interesado en lo que está diciendo.

Ejemplo: Idem anterior.
Respuesta: “¿Qué tipo de problemas?”

Preguntar:

  • Muéstrele que usted desea comprender lo que está diciendo. Pregunte por más información.

Respuesta: “¿Qué tú piensas sobre el problema?.”

Retroalimentar (replantear):

  • Muéstrele que usted comprende la importancia de lo que está diciendo.
  • Exprese lo que le han dicho, con sus propias palabras.

Respuesta: “Estás teniendo un momento difícil en el trabajo”.

Reconozca sentimientos:

  • Muéstrele que usted comprende cómo se siente.
  • Respóndale con alguna expresión de sentimiento.

Respuesta: “Pareces muy preocupado por esto”.

Resumir:

  • Muéstrele que usted puede resumir lo que se ha dicho.
  • Ayúdelo a moverse a una nueva idea o asunto.

Respuesta: “Al parecer estás confrontando dificultades en tu trabajo y te gustaría hacer algo sobre esto”.

Los especialistas coinciden en que saber escuchar es una de las habilidades más difíciles de encontrar y desarrollar porque, entre otras cosas, requiere “ponerse en el lugar de los demás”, dejar a un lado, aunque sea temporalmente, los paradigmas propios y asumir que otros pueden ver las cosas de manera diferente. Además, ser capaces de controlar las emociones propias que nos puede producir escuchar cosas que no resulten de nuestro agrado, o no coincidan con nuestros enfoques, es decir, con los patrones con los que hemos estado viendo la realidad.

Desarrollar esta habilidad requiere, más que ninguna otra, de una gran voluntad y disposición hacia el cambio de enfoques, conductas y formas de ver las cosas. Es algo que debe producirse desde “dentro” del individuo. Por estas razones, Robertson utiliza un pensamiento muy sugestivo en el tema sobre El control de las emociones, que dice:

“Cada uno de nosotros es una fortaleza inexpugnable que únicamente será devastada desde dentro”.– Timothy J. Flynn

Autor Alexis Codina

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Fuente: http://jcvalda.wordpress.com

 

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